高人才密度是推动成功的引擎

网飞文化的内核是人才，它的理论基础是“人才效益现象”：

一个富有才华的人所产出的创新效果，将数倍于一个能力中等的人；并且随着技术和创新发展，这种倍数还在不断增加。我曾在微软与比尔·盖茨共事，据说他对这个问题有更深刻的理解。

他经常引用这样一句名言：“一名优秀车工的工资是一名普通车工的好几倍；而一名优秀程序员写出来的代码，比一名普通程序员写出来的要贵上一万倍。” 在网飞，我们大多数工作都需要依靠员工的创新和创造力。

对于创造性的工作，最优秀员工的工作效率可以轻轻松松高出普通员工10倍以上；

一位优秀的宣传策划专家能构想出一套方案，吸引上百万顾客，这是一般的策划人员达不到的。 

一个企业只具备少量的人才是不够的，它需要累积足够的人才密度才能具备高水平的创新能力。基于这个管理理念，网飞通过大胆探索，建立起了多项提高人才密度的企业文化和管理机制。

第一是人才薪酬策略。

▲Netflix创始人、CEO，里德·哈斯廷斯

网飞执着地寻找一流人才加盟，并坚定不移地付出市场上相应岗位的最高薪酬。

这一点看似简单，执行起来并不容易。

比如招聘经理必须有能力吸引一流人才，能敏感地了解各种岗位薪酬市场的最新行情，并在工资奖金组合上做出有吸引力的决策。 

第二是人才去留策略。

网飞的做法是违反常规的。

在网飞，即使员工工作努力并做出贡献，但只要跟不上企业创新步伐就可能随时被告知离岗。网飞会付出比市场高很多的离职安置费。

这种独特的做法在行业界是颇有争议的，但是通过多年实践，网飞的实际员工离职率并没有显著高于行业平均水平；而其产生的创新效益是大家有目共睹的。 

裁员后，我们只剩下80名最能干的员工。员工总数少了，但人才的比例更高了。这就是我们“人才密度”提高的原因。对于优秀员工而言，好的工作环境并不意味着一间豪华的办公室，一个好的健身房，或者一顿免费的寿司午餐，而在于周围全是才华横溢的人，具有合作精神的人，让你不断进步的人。

如果每一名员工都很优秀，他们就会相互学习、相互激励，工作表现也会迅速得到提升。 

为精英人才提供应得的报酬

为了提高员工队伍的人才密度，在所有创造型的部门，我们宁愿聘用一名优秀的员工，也不要聘用10名或者更多普通的员工。

优秀人才的市场价格无论有多高，都要以市场最高价聘用他们。

为防止竞争对手给他们开出更高的工资，每年至少给他们调一次工资。

如果你当前的预算没法给这些优秀员工开出市场最高价，那就算解雇一些没那么优秀的员工，也一定要把他们的工资提上去。这样，公司的人才密度才会更高。

2003年，我们要做的事情很多，但资金有限，所以必须认真考虑如何度过这段比较拮据的时期。

我们决定，对公司所有操作型的工作，根据明晰的标准，按市场中间价开工资。

但是对于创造型的工作，我们会给某一名能力超强的员工开出市场上的最高工资，而不是花同样的钱去雇十几名或更多表现平平的普通员工。

精简员工还有一个附带的优势：要管理好员工是一件费时且费力的事情，管理普通员工更是如此。通过精简团队，每位管理者需要管理的员工就会更少，也能管得更好。

如果一个团队全是非常出色的员工，那么管理者就会管得更好，员工也会做得更好，整个团队就会欣欣向荣，并得到飞速发展。 

网飞鼓励员工接听招聘人员的电话，甚至鼓励员工去参加竞争对手公司的面试；尽管这些公司可能是谷歌、亚马逊或者苹果。

通过这样的机会，员工可以更好的了解自己是不是拿到了市场最高工资。

如果留住最优秀的员工，网飞会通过竞争对手给到的工资基础给员工进行涨薪。

网飞的规则就是，当其它公司招聘人员打电话给你的时候，你在说“不用了，谢谢”之前，先问一句：“多少钱？”

企业组建的是团队，不是家庭

在过去的数百年里，几乎所有公司都是家族企业，所以直到今天，公司的首席执行官也常常把公司比作一个大家庭。

家庭代表着归属、舒适和互相扶助的长久承诺，谁不希望自己的员工对公司爱得深沉又高度忠诚呢？ 

在网飞创业的早期，我们同样鼓励培养家庭式工作环境；

但直到2001年裁员之后，公司业绩突飞猛进，我们才意识到，这种“家庭”的观念并不适合高人才密度的工作环境。我希望网飞的每一名经理，都能像职业球队的明星教练那样调兵遣将，在培养责任感、增强凝聚力、铸造队友情这些方面下大力气；

同时，一些人员调整的决定无论有多么艰难，都要保证每个岗位都是最好的员工。在一个高绩效的团队里，精诚合作与彼此信任缺一不可，所有队员既要个人能力突出，又要灵活配合。

一名优秀队员，不能仅仅个人表现卓越，还需要有无私的精神，将团队利益置于个人得失之上。

他要把握传球时机，懂得如何帮助队友，明白胜利的唯一途径就是让整个团队取得胜利。

这恰恰是网飞想要培养的企业文化。从这时开始，我们就在公司宣传这样一个口号：

我们是一个团队，不是一个家庭。 

从客观上来讲，对于那些谋求一份安稳工作的人来说，网飞并不是一个很好的选择；相反，对于想要进入梦之队的人来说，网飞有无限的机会。

就像那些在高水平竞赛中取得佳绩的队伍一样，我们也会关心彼此，并建立深厚的情谊。

为了让每个岗位上的员工都是明星员工，让公司里的每个人都感到更幸福、更有成就感，网飞的管理者有时不得不辞退一些人，甚至是他们喜欢或尊重的人。

为了帮助管理者做出正确的判断，我们借助了“员工留任测试”：

如果有人打算明天辞职，你会不会劝他改变主意？

还是说你会接受他的辞呈，甚至感觉是松了一口气？ 

我们认为员工留任测试适用于公司的每个人，也包括我们自己。

设想一下，要是别人坐了我的位子，公司是不是会更好？

我们这样做的目的是，为了让离职的人不会感到羞愧。 

网飞的员工离职时，我们也是一样的想法；我们永远都是朋友，离开网飞并不是一件丢人的事情。事实证明，留任测试是行之有效的；公司各级管理者都一直在坚持这项举措。

我也向我的上级——董事会提议，我自己也不应该有特权，他们不必等到我犯了错误才找人取代我；

只要能提高公司的绩效，他们完全可以聘用一位更有能力的首席执行官。

每个季度，我都保持着积极向上的心态，为了保住自己的职位而不断学习，努力工作。留任测试提升了网飞的人才密度，这一点在其他公司或机构很少见。

如果每位经理都能慎重地对待这项测评，定期思考每个员工是不是对应岗位的最佳人选，是否需要招聘新人代替现有员工，那么，团队的绩效就一定能够达到更高的水平。

结语

网飞和百视达的案例经常在商业管理课程上被提到，也有人问过哈斯廷斯，为什么网飞最终获得了成功？

哈斯廷斯的回答是：

“我们有一点是百视达所不具备的，那就是人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控的企业文化。

我们的文化强调以人才密度实现最高绩效，对员工实行情景管理而不是控制。

这使得我们能够不断地成长，并随着整个世界、随着客户需求的变化而变化。如果一定要说网飞有什么不同之处，那就是它不拘泥于规则。”