一个人在岗位上做得好不好，其标准就是胜任力。

胜任力，是区分优秀者和普通人最明显的深层次特征。

胜任力，从字面理解是能够做好这个工作的能力。一般而言，胜任力包括三个部分：

通用胜任力，即职业素养；

核心胜任力，即价值观；

专业胜任力，即专业能力。

下面，我将结合胜任力模型在招聘中的场景化运用就这三个部分做详细的讲解：

胜任力之一：职业素养

首先，我们要明确一点：不同岗位、不同级别的人，对于职业素养的要求是不同的。

有些人在销售方面很牛逼，或许能做到全国Top的位置，但是他却是做不了CEO的。因为一个CEO的职业素养和一个销售的职业素养是完全不一样的。

在创业酵母，跟我汇报的每个人都是我自己招的。因为我知道我要什么，我了解什么样的人跟我很搭，而这些人进来之后的成绩，也在一定程度上决定了公司今后的发展。

为什么合伙人老板一定要亲自招聘呢？是因为这些人都要通过使命、愿景、梦想驱动的，你没有这种激情感染人家，你光靠薪酬，是没有人理你的。

那么，合伙人需要具备什么样的职业素养呢？要成为合伙人，必须符合以下三个条件：

1.共同愿景

合伙人不是靠你忽悠过来的人，必须是志同道合的人。你觉得做这个事情很有价值，他也觉得你做的这个事情很有意义，这就是共同愿景。

2.能力互补

一个公司要有人懂产品，有人懂技术，有人懂销售，有人懂市场。如果你是一个技术背景的人，最好搭一个商业化的合伙人，这样做出来的产品能卖得掉。但如果你是一个销售出来的人，最好搭一个有产品思维，有技术思维的人，能够从产品品质方向考虑问题。

为什么很多人创业失败，就是因为他找来的人都跟他是一个能力模型的，这样公司肯定搞不好。那些和你能力互补的人，才最有价值。

3.信任和包容

信任是一种选择，你得先选择去相信别人。如果你先选择相信他，他有问题是会暴露的，你有机会帮他改进、辅导，在这种情况下，成功概率就高了。如果你没有先选择相信，这个合伙人你就不要招进来，你每天盯着他、防着他，对方也会很痛苦，也呆不久。

另外，合伙人之间都是有脾气的，很多时候你要包容，尤其是公司特别小的时候，尽量不要有太大争执、争吵。但是，当公司越来越大的时候，这种争吵就不可避免了。因为在这个阶段，做正确的事情才是最重要的，而不是顾忌到个人的情绪。但是吵架要有一个原则，不能伤感情，要就事论事。

招聘高管，其职业素养和合伙人是完全不一样的，主要看三点：一是胸怀格局，二是战略眼光，三是超越伯乐。而管理层，招聘时也要看三点：根红苗正；业务管理体系；管理团队能力。

关于高管和管理层所需要具备的职业素养，这里我就不多加赘述了。大家如果感兴趣，可以参加酵母7月份的组织创新大课学习，与我线下研讨。

胜任力之二：价值观

核心胜任力与价值观相连接。一个人是否优秀，你还要看到这个人底层的价值观，即冰山下面的东西。

为什么很多公司经常会留不住一个人？不是因为这个人工作能力的问题，而是底层价值观的匹配度。公司的核心文化和这个人的底层价值观是否一致，这个人的底层信仰是什么，他认为什么是对、什么是错。只有三观一致，你们才能走得远。

酵母就曾走过这样的弯路。2015年的时候，随着公司业务拓展，我从其他的猎头公司挖到三个明星员工，同时又招了三个非常厉害的人，组建了一支由我亲自带领的六人团队。

我每天早上带他们演练，分析公司商业模式优点和缺点，梳理人才结构。我每天早上做一遍，他们学得非常快，六个月以后就能跟老板画出整张组织结构图了。那年我们六个人的团队创造了全国最顶尖的业绩，每个人一年做到几百万。

但到了2015 年底的时候，我们很痛心地让这顶尖的六个人离开了。

为什么呢？因为我发现他们的核心价值观与我们不一样。我们创办这家公司的目的是为了帮助企业家，我们公司的使命叫做陪伴和成就未来新商业领袖。但他们最关心的不是陪伴和成就。他们最关心的事只有一件：老板，今年能不能口袋里再给我多放80万？

当时我跟俞头特别痛苦，但最终还是开掉了他们。因为我们创业的初心，就是想帮别人，成就别人。

那么，在招聘中，一个人的价值观如何判定呢？主要看两点：

第一，看他是否与企业的文化味道相同。跟公司的文化合不来，他每天都很难受的，他待着不舒服，迟早会走的。

第二，看他与老板性格是否合拍。招进来的人要特别关注他汇报的对象是谁，如果他和直线老板不合拍，再厉害的人进来也不一定能存活。

如果一个人的价值观不好，不管他的能力有多强，是一定不能招进来的。因为他们的能力差一点，影响面还很小。当他们的能力越强，往往产生的破坏力越大，到最后头疼的还是老板自己。

胜任力之三：专业能力

专业胜任力，即是说一个人的专业能力，包括三个维度的考评：第一个维度干好现在的这个事；第二个维度，企业不同的发展阶段你要考虑到它不同的特质，第三个维度，要看商业模式的变化。

譬如，招聘一个销售的合伙人，在公司的不同的发展阶段，对于他的专业能力的要求也是不一样的。

初创期

在你公司规模从零到一的初创期，你可能需要的这个人销售是做的比较厉害的，你不能招一个基层的销售，过两年这个人就被淘汰了；你也不能招个销售VP，因为他已经习惯了下面的人跑业务，这时候从零到一你招一个销售VP就特别难。

你要招的这个人，他要有销售体系，否则他很快就陷入瓶颈了；他要能撸起袖子自己签单，因为公司团队没有人或者下面的人很弱，就需要他自己撸起袖子干；他要有创业精神，因为在从零到一的阶段，你需要加班他也需要加班。

快速成长期

当你的公司已经到了几百人、上千人的快速成长期，这个时候你要招销售VP。你需要建立销售的管理体系，比如跨区域怎么管、比如管理报表怎么做、比如招聘体系怎么搭建、比如销售提成制度怎么制定、销售的考核怎么考、销售的高压线制度怎么开人。在这个阶段，你对一个销售VP的要求完全不一样了。

成熟期

公司到了成熟期，就一定要进行业务变革。你公司的销售业绩已经好久不涨了，这时候你招的这个人，你需要他有什么能力？

答案是：变革。在面试的时候，你要问他以前有没有做过变革案例，有没有拯救过面临衰落的业务，是怎么做的，一条条列出来，他要有具体的成功的经验。

能破局的人，一定不能是你这个公司体量，或者你这个行业的人，他的管理理念也要比你先进。因为，只有这样的人才能打破常规，才能破局，才能推动变革。

为什么很多时候你没有办法招到优秀的人，就是因为你根本不知道一个优秀的人长什么样子，这是最大的瓶颈。

当你知道如何去构建胜任力模型，如何把胜任力模型用在招聘中，就一定能找到更优秀的人。

胜任力模型的运用非常广泛，除了可用在上文提到的招聘上，还能运用在培训、销售、人力资源、产品经理等领域。

以上是我在组织创新大课讲到的人才梯队建设的部分内容。除此之外，组织创新大课还包括于企业战略设计、变革设计、文化体系设计、组织架构设计以及股权激励设计等方面内容。