2020年庚子年，从易经上来说是冰封之年，今年我们遇到了很大的挑战，可能是管理上的，组织上的，文化上的。很多公司倒闭了，失业人数多达7000万，仅四月份增加了60万的美团外卖员，其中58万人都是旅游、餐饮、外贸这些行业里倒下来的。

2020年遇到最大的问题，表面上业务有翻天覆地的变化，原来业务如果都是线下的，今年被迫转型到了线上。赖以为生的业务发生了巨大的变化。

在业务变化的过程中，你会发现营销模式发生了变化，获客的方式发生了变化，客户的订单也发生了变化，消费者的消费习惯发生了变化，全都发生变化。

但其实在业务最大的挑战背后，实际上是我们组织和人的问题。我们遇到这么困难的时候，我们的员工愿不愿意跟我们一起来做？我们员工愿不愿意来跟我们共同承担公司的困难？员工会干新业务吗？

业务上，以前你们做了几十年的生意，所有熟悉的业务场景都在变化，那么遇到的人的挑战也非常多，背后的文化也不知不觉地变成了生存的文化，每家公司都是这样，不管你是大是小。

没有疫情的时候，很多公司都可以慢慢发展，但是在危机之下，只有真正组织能力很强的公司，它才能够生存并且发展。

经历过危机，更要通过变革和组织创新来提高抗风险的能力。

 为什么要做变革

为什么要做变革？因为花无百日红，基业长青其实是个伪命题。每家公司的生命周期就跟我们人一样，它是从婴儿到发育期、青春期后到达壮年，会逐步进入中年，中年之后步入老年，无可避免会死亡。

所以我们就要努力提高我们公司的组织能力，是希望活的时间长一些。活着的时候，质量稍微好一点，这就是企业发展的生命周期。

而在生命周期里，我们的业务总是在变，这个世界总是在变，客户的需求总是在变，一切都是不稳定的，这时候公司内部要建一套相对完整的和稳定的结构，以不变去应万变。

想必大家都有感受到，从我们商业社会的变迁来看，中国经历了从线下贸易到在线到智能商业。一波又一波的浪潮，不管你变不变，世界都在变；不管你变不变，客户都在变，所以你必须要变革。

变革本质上是换赛道，原来有赖以为生的业务，接下来去做另外一种业务，业务完全不同了，这就叫变革。

变革就是已经脱离了第一条业务线，第二业务线是另外一条路，而这两条业务中间是断裂的，所以一家公司在做创新业务的时候，他的业务总是是断裂的，发展也是非连续性的，非连续性发展的是常态。

因此从老业务转到新业务时，我们需要研究创新业务怎么做，更重要的是要赋能团队，要让他们学会做创新业务的能力。

阿里为什么能够长出这么多不同的业务线，他背后到底做了什么？当时阿里面临的问题应该跟大多数企业一样，老人也不会做新业务，新人留不住。

阿里在07年的时候已经发布了一个生态的架构。但是我们的组织能力跟不上业务的发展，我们意识到了培养人的重要性，所以我们在07年建立了湖畔学院，我就是第一批进入湖畔学院工作的，从无到有的参与设计了整个湖畔学院，然后又参与了组织部和企业文化部的工作。

所以我深刻的认知到了今天为什么阿里会良将如潮，我们也专门研究过亚马逊和微软，其实都一样，你会发现每家这样的公司能够长出来长大，本质上都是它的组织体系发挥了作用。

组织体系建设是就是我们的商业秘密，什么叫商业秘密？我告诉你，你也未必学得会，这是核武器。

变革方略

变革就是革命，特别难，中国自古以来五千年可能也就是个商鞅变法算半个成功的案例，大家一定要记住，变革是一号位的事情，一定是老板变。如果老板不变，让HR去变，或者说让做业务的人去变是不会成功的。老板不参与变革的一把手，最后主导变革的人都会阵亡。

变革是要革人家的命，表面上变的是业务，背后变的是架构，架构变了会影响到每个人的利益，变革前每个人说很欢迎，但是真的变革进入深水区，要动到部门的利益，个人的利益的时候，没人愿意。变革很痛，想要变革成功，就得痛入骨髓。

变革时，底层要关注文化的变革，更要关注人才梯队的建设。要做新业务，就要把原来的干部培养成会做新业务，要赋予他能力。

另外要进行调架构体系。比如说组织架构会变，协同机制会变，胜任力建模会变，薪酬绩效会变，期权制度，股权制度也会变，一切都会变。

在变革的过程中，一定要关注点线面体，思考自己企业未来生存的业态是什么？

你要梳理清楚你的业务怎么变，然后根据你的业务去调整组织架构。比如说组织架构里面的人的能力要变，比如说我们的招聘系统要变，绩效的和分钱的制度，考核的制度都要变。

因此，变革前企业理解和判断我们在什么样的时代，今天面临什么样的机遇和挑战。将会是我们战略决策的第一步，也是我们组织创新的第一步。如果你学会组织创新这套体系，你的业务变组织变架构变，数字化变，我相信在未来的经济还是会持续的下行的基础之上，能够“剩者为王”，可以实现飞跃。

三权分立

在变革当中，人力资源要承担三个角色，第一个，战略落地。第二个，文化的传承。第三个，承担着组织能力的提升，也就是提升一群干部的能力。

所以老板一定是组织变革的第一责任人，因为我们所有的战略的伟大规划都是通过人去完成，所有的业务都是通过人去完成，如果你的人不愿意去干，你的人不会干，你的公司制度不允许不激励他们去做，再美好的战略其实都是一场空的。

既然是这么重要的事，不能甩给HR或者某一个业务部门负责人，他们也推不动。所以一家公司的组织要发展得好，老板必须要来做，业务的老大也必须要来做。

在我们公司里，我们想要有人才，要想把人力资源的事情做好，那么人力资源必须得有政治地位。那么这个政治地位怎么体现呢？

一个人在公司中完整的生命周期就是入转调离，这些事HR都应该参与，所以我们应该有自己的用人制度，但绝大部分的公司都没有，他们完全是人治，今天要提拔哪个干部，全是董事长脑袋决定，他突然想到某某人不错，就晋升他了，其实那个人原来级别很低，他可能会连跳五级到核心岗位上。干了没多久，老板发现这个人不行，能力没达到，又一脚把他踢开。

所以你会发现它的人力资源部是形同虚设，老板想晋升谁就晋升谁，老板想开谁就开谁。完全就是一个人治的公司，这样不行，要三权分立。

一定要有用人的制度，比如晋升一个人，要提报他的直接老板，然后是老板的老板，第三是HR，他们三个人共同要决定这个人的晋升是否生效。

因为他老板显然是最了解他的，他老板的老板是看有没有问题，HR是看公平与否，他会从别的维度来看员工。这就是一个组织非常重要的人力资源的原则。

把公司的组织能力建好，它需要CEO、业务老大、HR共同来建立我们的组织，这样在转型变革的过程中，才能够真正起到作用。

 怎样才算一个好的HR

在我给企业做服务时， 很多董事长都会跟我讲：我的HR可能不是那么给力，没有帮助老板解决业务的问题，那么怎样才算是一个好的HR？

一个好的HR第一个能力是要懂业务，配合哪个层级的业务老大，就应该懂哪个层级的业务，比如说你搭档的业务老大是老板或者总裁，那么这个时候你必须要了解什么是战略，必须要知道如何制定战略。

如果你搭档的业务老大是部门老总，或者业务线的老总，在公司里面是中层，那么这个时候HR必须要知道怎么做战略解码承上启下，因为必须要从集团的战略拆解子战略并且落地，最重要的是承上启下的能力。

假设你的搭档是一个城市的总经理，他只是个基层干部，那么这个时候你要特别的知道中基层干部最需要的能力是如何拿到业务的结果，你作为HR，就应该知道如何去拿结果。

做好HR的第一个能力是了解业务。如果不了解业务，HR一点地位都没有。在任何一家公司，只要你不了解业务，基本上老板一定不会把你当成心脏，就让你干一些订餐，买机票的活儿。

第二个能力，叫hr的专业能力。HR的每一个能力不能够局限于我们的六大模块、三支柱，那些东西都要过时，我们所有的hr的能力都是要从业务导出来的。HR本来就是业务的一条分支，HR的体系要跟业务的体系无缝链接，这是我们的专业能力。没有专业知识，你怎么能够做内部的顾问呢？你要成为当中业务当中最懂人力的，或者人力中最懂业务的，必须要有这个跨界能力。

第三个，HR要做好，一定要会跟你搭档的业务伙伴去沟通，并且推动他们。HR跟CEO沟通，HR和一个业务经理沟通的方式是不一样的，因为不同层级的人关心的东西不一样。

一个好的HR，跟业务老板混在一起长在一起，你要熟悉他们的风格，并且跟他们打成一片，这个能力叫做融入。你搭档的风格不一样，这个时候你要变成不一样的风格。每一个HR都要跟业务伙伴是一个样子，玩在一起，生活在一起。

做一个好的企业

今天我们都在学习变革，想要做组织创新，内心一定是很想做一个伟大的公司。什么样的企业能称之为伟大的公司？它有三个先决条件。第一，你必须足够幸运，能够捕捉到时代的浪潮。第二，你必须有个伟大的领袖，像任正非、马云这样的不可复制。第三，你必须有一群很优秀的人，就是优秀的组织能力，这个就是伟大企业的共性。

但是一般人做不到，几百年才有任正非、马云这样的人才。做不了伟大的公司，那么我们可以成为一个优秀的或者好的企业。

那么什么叫优秀的公司呢？优秀的公司就是“剩者为王”，等你做了五年、十年，甚至更长的时间，发现周围的同行业企业都死光了，然后你就变成行业龙头。

要做到行业龙头，其实只有三件事。战略上，做正确的事情；策略，就是把事情做正确；再管好人财物。做到这三件事，公司经营不会出什么大的问题，五年、十年过去，你会发现同行都不行了，你就成为行业龙头了。

在我内心，我更想鼓励大家做一家好的公司，因为看过很多的企业家做得非常辛苦，已经感觉不到快乐了。

什么叫好的公司呢？第一是有社会意义，有社会责任感很重要。第二，老板自己要有成就感，每个员工在公司里面有有幸福感。员工的幸福感其实很简单的，第一个有个非常良好的组织氛围，他在你公司里面感觉到很开心，不觉得压抑，也能够赚到钱，而且还能够学到东西。

做一家优秀的企业，享受创业的乐趣，做一个快乐的人，这是我送给大家的祝福。