开会，是让很多职场人“深恶痛绝”的一件事。

不论大企业还是小企业，作为一名合格的管理者，一周几天连续开会，不停地在各个部门之间协调工作是常有的事。从管理者的角度看来，在会议中带上几名想要培养的“潜力”员工，通过会议的交流来培养员工做事的方法，是彼此心照不宣的默契。

但从员工的角度出发，连续的会议可能仅有少部分与自己直接相关。其他的会议时间耽搁了自己当天需要完成的工作，只能选择在一天的会议结束后，自己再加班加点地完成。管理者的好意，落到实处变成了员工的负担。

那么开会究竟是培养人的一种方式？还是管理者展现自身权威，降低公司整体效率的一种弊病呢？

德鲁克有一句名言：“企业只有一项真正的资源：人。”

源源不断的人才无疑是企业在发展过程中最重要的资产。传统的管理学观念中，我们会通过新人培训的方式来让新入职的员工快速掌握岗位需要的能力，而当员工能够胜任岗位需求之后，是否继续培养就成为一个两难的事：

根据彼得原理，通常在一个等级制度中，每个员工都会趋向于上升到他所不能胜任的岗位。我们从一进入职场就开始升级打怪，在不断自我进化的过程中，当你最终在一家企业实现所有你想要达成的目标，正式通关了，你才能真正获得选择的自由。

在每个人的职业生涯中，人和公司的利益不仅很难一致，而且时常是互相冲突的。从公司的角度出发，不论是希望员工多工作、超额完成业绩还是节约经营费用，都和员工的直接诉求相反。但在员工渴望成长和不断进步的阶段，企业可以通过扣动员工的“心灵扳机”，让他的目标与企业的目标短期内达成一致。对于企业而言，从内部培养员工是必须且必要的。

培养员工的方式有很多种，有的企业会选择通过给管理人员提供培训课程的方式，但是往往效果一般。可能在刚刚培训结束的时候员工能够激情满满，但过一阵子又回到开始的状态。

什么原因呢？因为员工所处的外部环境没有改变，即便他能够从内心自发地想要做一些努力，也会因为回到企业后受到外部环境的约束而遭受打击。

真正有效的培养其实是“On job training” ，就是在工作中去学习、去实践、去锻炼。只有当管理者从工作的实际业务难题出发，把自己的实践经验总结分享给员工，才能够给员工带来真正有效的改变。而在这个过程中，“开会”是一种快速提高一群人能力的方法。

通过“开会”培养员工，不是要一天到晚让员工参与每一个无效而低质量的会议，你在最早通知员工开会的时候，一方面要告诉员工这个会议让他参加的目的，另一方面要在会议过程中通过自己的经验让员工学习做人做事的方法。

1994 年，联想成立了总裁办公室。柳传志把公司内具有良好塑造性的人才全部集中到了这间办公室里。他们来自不同部门的不同管理岗位，他们不知道柳传志的目的，只是柳传志每次决策项目的时候，都会叫这些人来总裁办公室讨论。有时候一个问题会讨论很多次，但柳传志总是不厌其烦地和大家一起争论。

渐渐地，在总裁办公室的人员发现，每一次会议他们都能够学到新东西，柳传志的目的也在这个过程中逐渐清晰——他为企业培养的是一群人，而不是培养一个人。

为什么要培养一群人而不是培养一个人，Cherry 在酵母分享过一个她在阿里的故事。

Cherry 曾经辅导过一名员工，辅导了两三年都是对他个人的辅导，结果发现想通过辅导一名员工让他把学到的东西再传递下去基本不可能。

这其中的原因是多方面的：

而经过Cherry多年的经验估算，管理者辅导一个人的成功率只有5%，但辅导一群人的成功率有80%。

当你每次辅导员工的时候将相关的负责人一起叫上，一群人当中就会形成一个最小的学习组织。这里面总有人是聪明一点的，先悟到的；总有人是执行力强，先去干的；总有人干着干着先把结果干出来了，变成了你的标杆，然后你可以通过你的标杆说服那个不做的人，这个是群体辅导真正的核心。

很多管理者为什么效率很低，因为他所有的时间都花在一对一辅导上。阿里要求一个初级管理者要开早会、晚会，因为晚会能够解决团队80%的问题，剩余的个别问题才需要一对一辅导。

作为一名管理者，只有将每一次开会作为一个群体辅导的机会，才能够实现管理效率最大化。

在企业动态发展过程中，要提高一个人的能力是相对容易的，但要提高一群人的能力是特别难的。

想要拥有群体辅导的组织能力，从根源上我们需要解决三个问题：

只有当公司内的文化、制度、氛围都到位的时候，管理者做群体辅导才能发挥最大的作用。

真正会开会的管理者，懂得运用好“开会”的契机，将员工的群体辅导融入其中，高效且有结果地达成会议目标。而真正懂会议目标的员工，会在每一次会议过程中，吸收管理者传授的知识，让自己的能力快速提升。

“有人则企，无人则止”，人才是企业发展的真正命脉。培养一群人，是建立一个学习型的组织。当组织能够源源不断地输出优秀管理人员的时候，市场上真正“一流”的人才就会被吸引进来，企业才能够进入一个发展的良性循环。