「Cherry 老师，我终于知道为什么我的企业里组织能力发展不起来了，原来是我的 HR 不行，听完您的课我就将他换掉了，您能不能帮我推荐一位靠谱的 HRVP 呢？」

出于好奇，我多问了一句：「那你的 HR 之前是怎么做组织建设的呢？」

「他就是拟定了一大堆的方案，然后还做了好几次管理培训，弄了好几个月业务老大一直跟我抱怨，这不也没有什么效果，公司整体业绩还降低了不少。」

「对了，他还经常找我要这个支持那个支持，我每天忙的事已经够多了，哪有空处理这个，都让他自己回去弄。这结果看来，这个人不行。」

最后我是这么回复他的：「不是 HR 不行， 真要按你这么操作，换什么 HRVP 都做不好。」

为什么组织建设在企业中那么难？

我们研究分析过很多伟大的企业，发现能够在比较长的时间里做到“基业长青”的企业有三点共性：

前两条基本是不可复制的，每一家企业的时代背景、业务场景、用户市场各不相同，只有组织能力是唯一可复制的基因。

企业内组织能力的发展之所以特别难，首先在于这件事从上到下的推动格外的艰难。

天晴时修屋顶，业务增长时最适合做组织建设。这个道理可能很多企业家都明白，但是当我们在企业内去实践的时候，遇到的第一个问题就是过往经验的陷阱。

「我的企业发展的好好的，现在业绩增速有点放缓，那就想办法再拓展新的渠道，把市场再做大一点就好了。」

对于大多数企业家来说，如果过往的经验验证了某个模式的成功，那么在当下遇到新的难点之时，你告诉他他之前的方法不管用了，他需要更长远地规划组织的事情，这是让对方很难接受的。

当推动组织建设的人是 HR 时，他一方面要去挑战 CEO 的权威，另一方面做组织建设的事在短时间内不但没有业绩结果，反而还可能会影响短期的业绩。那么这一位推动组织建设的 HR 在企业内一定是“死”的最快的那一个。

亲爱的 CEO，你现在知道为什么换 HR 不是根本的目的了吗？

阿里、华为是如何推动组织建设的

丘吉尔有一句话在华为内部深受HR 欢迎：「人们塑造组织，而组织成型后就换为组织塑造了我们。」

对于华为来说，组织建设、组织变革从一开始就是由任正非推进的。1997年，华为销售收入41亿人民币，位列中国电子百强榜前十名，公司员工人数超过5600人。但是对于当时的华为而言，管理上仍旧处在比较初级的阶段，组织的发展也很难跟得上企业规模的扩大。

97年底，任正非在美国考察的过程中决定花20亿引进 IBM 的 IPD（集成产品开发）研发管理模式。为此他力排众议，在98年的启动大会上拍着桌子喊道：谁要是抵触变革，就得离开华为！

从1998-2003年，华为经历了5年的改革期，大量的抵制变革的人在这个过程中离开了，华为也上上下下换了一次血。但正因为 IPD 系统以及后续的供应链、人力、财务等系统的落地，让任正非掌握了驾驭华为这辆巨型战车的能力，也为华为成长为全球性的企业奠定了最根本的基础。

在华为变革的2000年9月，马云宣布阿里巴巴进入紧急状态。

当时的阿里此前挖来的洋人才和设立的海外办事处并无规模级产出，却增加了每个月100万美元的支出。而资本市场冰寒彻骨让美国的大批互联网企业倒闭。这个时候，阿里巴巴的 COO 关明生到任了。

关明生在GE（通用公司）中国区有15年的工作经历。GE 作为一家百年间完成了多轮自我更替，以人力培养和恪守核心理念著称的全球顶尖的工业集团，它让关明生意识到了价值观和使命感的重要性，更通过关明生让马云下定决心做出变革。

2001年1月8日，关明生上岗后的第五天，便督促马云在内的创始团队根据自己犯过的错误，来决定阿里要弘扬什么、反对什么，并将其梳理成具体文字。

随后，彭蕾去和部门经理们一起将核心理念融入公司的规章制度中去。这次梳理让阿里确定了使命、愿景、价值观，也才有了独孤九剑的诞生。在后来的一次采访中，马云曾公开表示，关明生是真正让阿里巴巴拥有千亿市值根基的奠基人之一。

在阿里和华为的组织发展奠基过程中，真正推动组织建设进程的不是 COO 也不是 HR，而是企业的创始人。

只有企业的一把手亲自主推、亲自设计，HR 才有可能从“道”到“谋”到“术”，配合 CEO 把一个个的项目落地。

CEO才是企业组织建设的第一人

为什么只有 CEO 才是企业组织建设的第一责任人？

因为要让企业高管在短时间内做一些与业绩没有直接相关的工作，除了 CEO 其他人很难有这样的推动力。

当 CEO 有这个认识之后，这个时候可以考虑招聘一位好的 HR。在我看来，好的HRVP 必须具备三个能力：真善美、懂业务、专业知识。

第一，真善美。

我个人的经历里，做招聘是最多的。HR这个工作不同于别的工种，要是风气不正，这个公司就会有飞来横祸。所以你招的HR本身这个人应该是真善美。

你们公司有没有这样的HR？很真实、很善良，他非常非常有亲和力，这是好HR的第一条标准。

第二，懂业务。

HR不懂业务，就只能做个行政。不懂业务的HR，能帮 CEO 完成一个一个项目落地么？基本不可能。

酵母累计服务过3000多家创业公司，但极少数有公司老板把HR看得特别重要。有HR朋友对我说，「我就是夹心饼干，天天受老板的气，受业务部的气。」

老板不重视固然是一方面，但作为 HR，只有你真正懂业务，成为公司业务中最懂人力的，人力中最懂业务的跨界人才，你的力量才能真正施展出来。

第三，HR的专业知识。

HR有“选用育留”四个板块，招聘部门、绩效部门、文化部门、培训部门，但没有一个HR四个都行。

如果你的公司选择HR有先后，那么先选2个类型的 HR：一个是招聘能力强的；一个是培训能力强的，因为招人和育人在企业内是非常重要的两个部分。其他类型的人可以在团队搭建后补齐。

在企业内，组织建设永远是一个动态的、流动的水。并且它是螺旋式上升的，干完一个螺旋接着干第二个、再干第三个，永远是需要往上走。

如果 CEO 不能亲自带队，企业的组织建设不可能持续地向前推进，没有组织能力，你的企业也无法生长出真正的“第二曲线”。