现在越来越多的CEO和管理者认识到了文化的重要性，文化能够让员工有自驱力，从而降低管理成本。

但很多企业是没有文化的，即便是有，他们的文化只停留在外显性上。只是装饰或者符号，文化在墙上，并不在员工的心里。大多数人对文化缺乏深层次的认识，这也导致文化流于形式，并没有起到真正的作用。

文化需要迭代

实际上文化落地是需要土壤的，不是所有的公司都能做文化。老板不认同文化的公司是做不了文化的，老板自己不信，就不要指望员工相信。

如果你要找工作，面试时也要面试自己的老板。假如老板内心没有真正信仰的东西，千万不要跟他干，没有文化的公司一定没有前途。如果你要找合作伙伴，尽量不要跟没有信仰的人做生意。

通常来说，文化又分为原生态的文化和发展型文化。原生态文化是公司刚刚诞生的时候，创始人身上天生带有的DNA。而在公司挑战新业务时，通过共同的经验，总结出来的为了适应新的业务变化，所得到的新的价值观，叫做发展型文化。

所以我们也就知道了，文化不是不可修改的天条，是需要变化的。

这个实验形象的告诉我们，之前的成功方式，在环境发生变化的时候就失效了。文化也是如此，当环境发生变化的时候，如果你还坚持原来的文化，那这种文化就会阻挡企业的发展。所以文化不是一成不变的，要根据环境的变化从而进行迭代。

如何让员工感受到文化

想要员工身上有文化，不是做一个新员工培训就能做到的，也绝对不是墙上写了价值观，就有了文化。一个员工到公司来，他不可能马上就有文化，变得跟老板一样热爱公司。

一个人要具有公司的文化，需要经历过程和体验。通过和这里的人共事，和这里的人共情，他才会对文化有感知。

如果我是一个新员工，今天是进公司的第一天，谁在门口迎接我，谁给我做的第一次新人培训。谁是我师傅，谁是第一个带我去见的客户的人，他给我传递的是什么，通过这些事就可以感知和体验到公司的文化。

员工通过对文化的体验和感知，慢慢会有自己的沉淀。当发现自己的感知和公司倡导的文化不一样时，就会有巨大的落差。

我们测试过，一个员工真正对文化有体验感知，有沉淀，最少的时间是一年，真正变成他自己的文化要三年。以前我们说三年才是阿里人的道理就在于此。

因此做文化的时候，一定要让员工有体验，有一句形容组织文化的话我特别喜欢：员工在你的公司里面，他如果能感觉到天是蓝的，阳光普照，大地是坚实的，空气是流动清新的，这种组织氛围会使员工感觉到舒畅和安全。

显然，这样的文化是非常好的文化，我们要力求达到这样的效果。

 虚事实干，实事虚干

那么文化应该怎么落地呢？文化落地的一种境界就是“虚事实干，实事虚干。”

举个例子，假如我们今年的销售目标是10个亿，这是实实在在的事。大多数老板会拆解目标，拆解到12个月，拆解到团队和每一个人，之后拆解KPI，即每天要见多少客户、漏洞转化率是多少，最后想达成目标的方法是什么。

这些都是和业务相关特别硬的事情，如果你这么做了，你会发现最后反而达不成业务目标。你可能会疑惑，明明已经拆解到最细了，为什么还是完不成。

因为这是作为老板的想法，老板很想冲，员工却不想冲，成单只能是美好的幻想了。

这个时候，管理者就应该学会如何激励员工，如何让你的员工很爽很想干。貌似这些跟业务没关系，然而把这些看似无关的做成后往往达成了业务目标，这就是实事虚干。

没有什么比文化更虚的了，做文化时要“虚事实干”，真正的文化要落到员工行为上，落到管理日常工作中，落到每次激励和管理里。奖惩是最好的做文化的时机，表彰什么，批评什么，都要做到非常“实”，这样文化才能做得下去。

最后的话

企业在业务增长的过程中，一定要注重建设文化，但不能将文化停留在表面，要让文化由外显到内在，再直达内核。当文化真的能够帮助团队取得业绩的增长，能够拿到结果，员工将会由内而外的相信文化，成为他的思维。

很多CEO和管理者非常崇拜“我说你听”，其实真正改变一个人思维的是结果，而真正改变结果的是行为，通过思维的迭代，会进一步促进对文化的第二层、第三层的理解。

在做文化的时候，一定要做正向的文化。文化是隐形曲线的核心引擎，文化不启动，公司运转将会非常困难。文化一旦形成后难以改变，它既会成为组织发展中的最大动力，也可以成为组织变革中最大的阻力。