CEO为什么要懂点财务？

有一个统计数字显示世界500强的CEO当中，最多的是销售出身，其次是财务出身。

销售出身的人在沟通能力和业务拓展方面肯定是非常出色的，因此也最懂得如何通过别人拿到结果，所以销售出身的CEO最多在很多人的意料之中。

但财务背景出身的CEO排到了第二，像阿里的逍遥子、井贤栋，万科的郁亮，都是财务出身。

这个现象背后的逻辑是什么？

企业发展初期，尚处于创业阶段，得先生存，把市场打开，因此，主要依靠产品、销售以及技术团队。

但是，当企业发展到一定规模，尤其是现在企业逐渐信息化、数字化，对于管理者的数据敏感度要求也逐渐提高，需要管理者具备数据信息处理分析能力，挖掘数据中的价值，辅助其作出明智的决策。

公司大了以后，管理者不能再像创业初期那样凭感觉拍脑袋做决策，需要更加体系化和精细化的管理，这时候财务出身的人因为经过多年的训练，对这些东西比较敏感，逻辑性和系统性会更好。

还有就是资本的手段，企业做到一定程度不能只靠自己造血，要学会借助股权融资或银行来筹措资金，利用投资并购获取资源、技术或团队，进行生态化布局，这方面财务背景的人也是有一定优势的。

不是说一定要找有财务背景的人做CEO，而是说从CEO自身的修炼来讲，从自身的成长来讲，做到一定程度的时候至少要粗浅地懂一些财务知识，不管是内部财务管理还是外部资本运作，另外要识别和找到好的财务伙伴，或者打造一支优秀的财务团队，这方面是企业发展到一定程度一定要考虑的。

就个人而言，从自身能力的全面性来讲，懂一点财务对于个人理财和对外投资，不管是在资本市场上去炒股还是做其他投资，都是挺有帮助的。

案例：被“一口痰”噎死的快速发展期企业

上世纪90年代，有一个公司叫做百富勤，是1988年梁伯韬和他的伙伴杜辉廉，用3亿港币资本金创办的投行。这家公司做了很多中资企业和红筹股的上市，发展迅猛，1997年成功上市，并曾跻身《财富》杂志全球500强之列。

1998年1月这个公司破产清算了。原因是东南亚金融危机爆发时，这个公司手上持有巨额的印尼盾资产，金融危机期间印尼盾大幅贬值，一周之内贬了300%。

我们炒股都知道到亏损到一定程度要尽快止损，而在这种情况下，这个公司在决策上却并不果断。最后香港证监会要求他们交6000万保证金，他们都拿不出来，结果只能破产清盘。

这个公司就像一个年富力强的小伙子因为一口痰卡在喉咙里噎死了，非常可惜！

这个案例给大家带来的提醒是什么呢？

公司在发展过程当中，财务管控和风险防范一定是根本，是整个船往前航行的底盘和保障。公司兴盛不一定是财务的作用，但是公司倒闭或者衰亡，90%的原因一定是财务有责任，其中最大的一个原因就是你的流动性不行了，你的造血能力持续不下去了。所以对于企业来讲，财务风险防范是起到兜底作用的。

优秀的财务不仅会踩刹车还会加油门

酵母的天地图大家都很熟悉，上面还是使命、愿景和价值观，这是属于经营一个企业“道”的层面，也是阿里非常倡导的。

做企业除了赚钱，一定还要想着解决社会的某些问题，创造用户价值，把公司的使命、愿景和价值观定得高远些。但是往下落的时候又要脚踏实地，周密思考。

从集团战略分解到子战略，再到营运目标、到执行和保障体系，这时候就要解决好组织设计方面的问题，思考如何提升组织胜任力，做好招聘、培养、考核、激励等各个环节，同时企业去打天下就和打仗一样，除了要有军队，做好排兵布阵，还得有粮草，有资源，得把钱用好，这时候就涉及到财务和资本设计的问题。

企业经营的三支柱包括人、财、务，除了用好人之外，怎么融钱、怎么花钱、怎么去配置好公司内部的各种资源，这些都是财务要考虑的事。

而且粮草官最好还可以升级成参谋官，关注外面经济形势的变化和整个行业的动向，思考资本怎样合理规划和运用，及时将有价值的数据信息输送给公司决策层，这样公司在发展过程当中才能够更加顺风顺水。

传统上，财务在公司内部是偏保守的，偏往后拉和控风险的，是踩刹车的角色，但是如果做得很好的、很优秀的财务还会懂得怎样加油门，怎样适当地调整赛道、调配资源，帮助主驾驶的人看清方向。

这个要求有点高，但是实践当中看来还是有希望做到的。另外，踩油门，其实也是需要有艺术的，到底是一脚踩死还是点刹，都是有讲究的。

具体到各个环节，财务需要做好基础核算、风险控制、财务分析、对外投融资，建制度，搭流程，建系统。

阿里财务是如何做的？

阿里HR有政委体系，深入到业务团队中，和业务团队的一号位之间是很好的搭档，财务也一样，专门有业务财务团队，也是深入到业务当中去，也是天天跟着业务老大一起混的。

阿里内部年度有非常重要的三个会议：一个是战略会，集团老大会充分的讨论，根据目前的现状，根据外部的经济形势，根据整个行业的大势，看未来三年、五年走到哪里，然后年度怎么样，把运营、目标、KPI做一些细化的动作，然后人要排兵布阵，人才盘点必不可少。

往下就要开财务的会议了，简单来说就是财务在整个过程当中，从前面定战略的时候，前期的共创会到战略会，更多的时候先听，能参与、能贡献自己的意见的时候也会贡献自己的意见，到KPI制定的时候财务已经是主角了，会拉上BI的团队、商业智能的团队做一些行业的研究、做一些历史数据的分析，做未来一年的展望。

我们根据业务的数字往下落，再和业务一号位做一个讨论。不可能什么事情都是财务或者是BI推倒出来的，让老大们根据人的情况、根据团队的情况做一个调整。

然后是产品的定价，比如说要出一些新的产品或者产品要调整价格，财务在其中发挥非常重要的作用。

KPI的月度、季度进展，整个财务和BI全程追踪，碰到“双11”、“6·18”这些大型活动或者项目的时候财务从前期整个运营策略的制定、促销方案、到底发多少红包，做多大力度的促销可以至少让企业是微利，不是越做越亏，财务会把握这个度，这个过程当中财务也是要做好全盘的Review。

完成这些项目以后定期要复盘，包括年度做下一年计划之前前一年的情况、前一个季度的情况都要全面复盘。

财务在阿里内部管理当中是贯穿始终的，前期可能作用会弱一点点，但是从KPI的制定一直到后面的Review，财务都是非常重要的角色。

当年俞头（酵母商学院院长、原中供铁军主帅）月度Review区域经理的时候，左边是政委，右边可能是区域财务的同学。财务提供各种数据，去PK区域经理或者底下的主管们，如果他们那边有一些什么需要后续跟进的方面，我们也会及时的往下落。

阿里过往的整个历程已经非常有力的证明了财务是可以助力业务的。

阿里早期，蔡崇信担任CFO，这是阿里的运气也是马总的魅力，很早把员工股权激励明确下来，在很早的时候请了普华永道，现在是全球最大的会计师事务所，很贵的，但是把他们请进来做公司的审计师。

2007年B2B、1688去香港上市的时候，整个财务的规范程度、整个报表很干净，不像有一些公司上市前还需要洗一个澡。还有历次融资，不管是第一笔高盛的投资，后来软银的融资，到淘宝发展起来以后中国雅虎的并购和雅虎全球10亿美金的融资。从阿里的发展过程来讲，如果没有蔡崇信一定到不了今天的。

中间环节阿里请了很多财务方面的Leader，还是刚才那句话，既要做好踩刹车，又要加油门。

大家可以想象一个角色，财务如果很牛逼的话，可以当整个公司的副驾驶，帮忙看方向，帮忙及时提醒司机什么时候要放慢一点速度，这个路很顺往前看了也算过了，这部分业务很靠谱，你可以大胆的往前跑。

从投资的角度来讲，不管是阿里集团也好、蚂蚁金服也好、过往几年的投资相信大家都很了解，从目前来看已经累计投了5000多亿了，这么大的一个工具也是能够打造目前整个阿里经济体生态背后的很强大的力量。

虽然投后管理非常挑战，怎样把钱投完以后还能够把这个团队、这个公司发挥到最大的价值有很多人的问题、整合的问题，但是从整体的防御也好、布局也好、有了外围资本，整个集团发展规模和速度才能够真正起来，光靠自己靠自身的成长很难达到规模的，这是从大财务的角度来讲，投资也融入进来会产生很大的价值。