这是很多企业都存在的问题，老员工特别容易流失，又培养不出来新的人，很容易断层。CEO和管理者苦老员工流失久矣，奈何找不到应对的方法。

一个员工的离职成本太大了，《财富》发现：员工离职后，从招聘新员工到新人顺利上手，仅是替换成本就高达离职员工年薪150%，如果离开的是管理人员，代价则更高。

保留人才是核心关键，如果老员工容易辞职，又培养不出合适的代替者，一定会冲击到业务。这是摆在企业面前的关隘，如果不能闯过去，对企业发展极为不利。

因此，这些老板都会问，我要怎么样才能保留老员工？又该怎么样培养新人？

员工离职通常有两种原因，第一种是钱给少了，另外一种就是受了委屈。

但从企业的角度来看，当企业新人培养不起来，老人缺乏竞争，非常容易恃才傲物，认为企业没有他不行，很容易膨胀，并且放大自己的欲望，这时候企业过度依赖于老员工，容易受制于人。

渐渐地，员工和企业的矛盾也不断变大，当有别的地方开的待遇比你开的要好，老员工就离开了。

天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。这是很自然做出的选择，老板和管理者不应苛责，不要去怪他们无情无义，花时间精力培养了他们，但培养好了他们就要离开。

更多的是要反思，为什么他会膨胀？是你没有复制他的能力，并且没有培养出合格的新人，没有做好人才梯队的建设。

为什么老员工会离开你？归根结底就一个因素，是你的企业跟不上个人的发展，他在企业内已经不会有更好的成长空间了，觉得自己摸到了天花板，走到职业发展的尽头，为自己的前途着想，索性辞职谋求新的职业道路。

老人离职了，新人能力跟不上，只好揠苗助长，因为新员工经验不够，能力达不到要求，使用起来也不顺手，公司的业务增长也受到了影响。

上述种种，都是管理工作没有做到位，因此如何培养人，如何发展人是首要解决的事务。

很多时候，我们新员工成长不起来，是辅导方式错了，大多数企业培养新人都是手把手带徒弟，师傅带徒弟是传承了几千年的带团队的方法，但是在阿里巴巴统计数据时，我们发现手把手辅导员工的有效性只有5%。

原因有二，第一，传统的师傅带徒弟，必须把所有的知识点都教一遍，师傅没教过的地方，他就不会，徒弟出师要很长的时间。而且培养出来，很容易就辞职，极大的浪费了企业的资源。

我有一个客户，培养一位项目总经理，培养了十年都没有培养出来，因为上一个项目太大了，有1000亿，项目做了10年都还没结束，徒弟就带不出来。

第二个，是因为我们带徒弟时，有时候人不对，学习上不是特别开窍，讲解十遍，他也未必听得懂，比较慢热，所以学习没有效率。

因此我们要根据老员工、新员工、管理者做体系化的培训，体系化的培训能解决80%的问题。

另外，还需要设计出一套包含职级体系、激励体系在内的框架，有着体系化、流程化、科学化的制度安排。这样不但能激励保留老的员工，同样也能激励他们带新人，因为带新人之后，老员工的利益关系和带出来的新人之间有一定的联系，这时候，他才愿意去带徒弟，从而做到良将如潮，企业离开谁都能转。

当然还有非常重要的一点，不要想着缺人的时候再招聘。很多公司都会尽量减少人力成本的投入，当岗位上有人了，就不再招聘，实际上这并不是一个聪明的做法。

企业内既要有出水口又要有进水口，如此才能保持企业内的活性，存在一定的竞争，才不至于沦为一潭死水。

不管外部的经济状况如何，最优秀的领导者和组织都愿意投资在人才上，诚如管理大师吉姆·柯林斯所言：

要想从一家好的公司一跃成为一家优秀的公司，首先就要请到合适的人选。

亚马逊创始人兼CEO杰夫·贝佐斯多次表示，让公司取得成功的一个重要因素，就是公司高门槛的招聘标准。

所以我们一定不能等到老员工离职，为了寻求替代者而匆忙招聘，当急于招聘，为了保证业务的顺利运行时，非常容易降低标准，招来不合适的人。

招来不合适的人，虽然一时满足了你的需求，但却要付出15倍的代价。相比较，做好人才储备是更合适的选择。

企业管理并非一朝一夕的事，需要长时间的投入和学习，并且要系统性训练。很多企业都有内训，也花了不少钱送员工学习，但效果为什么不理想呢？

因为企业内语言非常不统一，管理体系也不统一，今天把一批高管送到外面去学习德鲁克，明天又把一批高管送出去学稻盛和夫，决策层又是学的阿里的文化。

等大家一回来，都觉得自己学得才是最好的，看不上别人学的。总是在和别人打架，不仅没有得到加持，反而成了负担，只是这种负担对企业而言并不甜蜜。在理念上存在巨大的差异，是非常难以调和的。

学手艺绝不是越多越好，而是越精越好，因此我们要自上而下统一管理语言，统一管理体系。

我们的管理工坊就是这样设计的，决策层和高管共同参与，学习同一种文化，如何培养团队，如何建文化，怎么做制度的建设等等。

当大家的风格相同，有着同样的管理体系和语言，再加上不断的打磨，形成自己的管理模式，才会打造出企业的核心竞争力和独特价值主张。