导语：“栽培员工，让他们强大到足以离开；对他们好，好到让他们想要留下来。”
“我花费巨大成本培养员工，员工强大后，离开了怎么办？”“栽培员工，让他们强大到足以离开；对他们好，好到让他们想要留下来。”如果一家公司，只靠着领导者单打独斗，却没有优秀的人才追随，那么这家公司是一定发展不起来的。人才就好比是企业的血液，人才的多寡一定程度上决定了企业成长速度的快慢。选拔是非常重要的，如果选拔的人不对，招进了价值观不一致的人，培养也是无效的。创业酵母就曾走过这样的弯路。2015年的时候，随着公司业务拓展，我从其他的猎头公司挖到三个明星员工，同时又招了三个非常厉害的人，组建了一支由她亲自带领的六人团队。我每天早上带他们演练，分析公司商业模式优点和缺点，梳理人才结构。他们学得非常快，六个月以后就能跟老板画出整张组织结构图了。那年，这个六人团队创造了全国最顶尖的业绩，每个人一年做到几百万。但到了2015 年底的时候，我还是很很痛心地让这顶尖的六个人离开了。为什么呢？因为我发现他们的核心价值观与酵母相悖。创业酵母的使命是陪伴和成就商业新领袖，是为了帮助企业家。但他们最关心的不是陪伴和成就客户。他们最关心的事只有一件：老板，今年能不能口袋里再给我多放80万？所以说，选拔很重要，只有选拔了合适的人，才能够让你的管理卓有成效。对于一个成熟的企业而言，选拔只是第一步，真正要把人才变为公司的财富，还是需要你花时间投资员工，培养员工，发展员工。管理是通过他人拿结果，培养人是管理者的天职。只有员工进步了，你的产品和服务才会有进步，公司才能向前发展。如果员工不变化，你的产品也是不会变化的；如果员工不进步，你的企业也是不会进步的。所以，培养员工是一家公司最重要的投资，当你让员工越来越值钱，你的企业也就会越来越值钱。千万不要害怕花时间和精力培养员工，也不要害怕把员工培养了而他却离开了。如果你抱着这种想法，那这些人大概率最终真的会离开。但是，一个员工离开公司，其理由却可能有着共同之处。第一种情况：当公司快速发展，新形势衍生了新变化，新业务提出了新需求时，他跟不上公司的发展，无法产出业绩，实现不了价值时，这时候就会主动或被动离开。对于这种情况，那你要反思，你有没有尽到管理者的责任，你有没有做好人才培养，你有没有激发他、辅导他？当你做了该做的一切，真正帮助过他，辅导过他，他却仍然无法进步，那他的离开，对于双方来说，都是一件好事。第二种情况：员工个人能力很强，但是公司的绩效制度、文化跟不上，管理者的管理水平低下，能力平庸，已经极大地阻碍他的进步时，他就会选择离开。如果是公司跟不上员工的进步，那你更没有理由阻止员工的离开。你给不了对方想要的，主动放手便是最好的选择。权利是争取来的，而不是被赋予的。越是优秀的人，在职场上越拥有选择的权利。既然公司有权利选拔强者作为自己的员工，并淘汰掉那些不合适的人。那么，那些能力强的员工，当然也有权利淘汰掉那些跟不上他进步速度的公司。核心员工对于公司的作用不言而喻，那么如何留住核心员工呢？马斯洛需求层次理论的第一层就是生理需求，只有满足员工的生理需求，给予足够丰厚的物质激励，才有可能留住他。很多公司之所以留不住人才，就在于老板太抠门，既想让员工多干活，一个人创造两个人的业绩，又想着法子省钱，在各种薪资和福利上克扣。但是，光涨薪资不行，涨薪水确实会开心，但这种开心是暂时的，用不了多久，员工就会觉得这是他应得的。绩效激励的奖金是伴随着目标的完成度而设置不同阶梯的，当他达成一个高目标时，也能够获得组织给他的超额回报，那种成就感是非常强烈的。对员工的关怀不仅仅是体现在薪水上，更重要的是你要给予他成长和发展机会。企业为员工发展提供平台，为员工成长提供各种培训，而员工依附平台，不断提升自己的能力，创造价值。当员工蜕变成为一名“明星员工”，创造出更大价值的时候，也就是他给企业带来最大效益的时候。德鲁克说，管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。作为管理者，你每天面对着形形色色的员工，你要识人心，懂人性，正视人性中的善，人性中的恶，正视一个人的优点和弱点。你要激发人的善意，让他更有责任心，更具自驱力，同时释放他的潜能，让平凡人做非凡事。你更要做到视人为人，真正地从内心去关心他，给予他应有的尊重。阿里巴巴有一个传统，就是每年春节会给员工的家人寄出一本特制的“阿里家书”，除了春联、台历和窗花等小礼品外，还常会附上一封CEO亲笔写的信。虽然并不是什么贵重的东西，但每一位收到家书的员工亲属都能感受到阿里的用心。你把员工当成自己人，他真正感受到了你的好，自然就会留下来。《领导力21法则》中说：“员工会自然地尊重比他们强的领导。”如果你是一个平庸管理者，又如何能够让能力强的员工追随呢？只有当你不断提升个人管理能力，提升你的领导力，才会让员工自愿追随。所以，做管理，就不要害怕员工离开。如果你想留住最优秀的人才，那你先要成为更优秀的管理者。
