人才是公司最重要的资产，这已经成为了当代企业家们的共识。培养人才是关键，因此CEO还有一个首席教育官的身份，CEO要重视对人才的培养，教给员工做事的标准和做人的道理。

所以好企业就是一所好大学，我们要在企业里培养人。不是只培养少数几个人，而是要提高一群人的能力，这也正是组织发展的目的。

驾驭野马，而不是鞭打快死的马

实际上有很多的公司没有注重对人才的培养，也没有重视组织发展，只关心业务。

业务本质上是人在做，业务出现问题，如果想要根本解决，需要归因到人，归因到人背后的团队，进而归因到企业的文化和价值观上。

在组织发展中，文化是非常重要的。文化是企业的DNA，它能够支撑企业走得更远。

但是因为CEO在企业文化中发挥的不可忽视的作用，很多人会下意识的认为，企业文化是企业家文化，或者是一把手文化。其实不然，员工才是文化的核心力量，只有让员工代表企业文化，才能最大程度释放出组织的效用。

优秀的文化的关键意义之一就是通过给员工创造共同的归属感和认同感，让员工和企业同心，员工能够不由自主的将自己放在“主人翁”位置，与企业同呼吸共命运。

而真正的文化也会落实到员工每一天的工作中，他们能够以最高的标准要求自己。

比如我们熟知的奈飞，奈飞是没有休假制度的。只要员工觉得自己工作做完了，任何时候都可以申请休假。

之所以如此，是因为一开始招进来的就是和奈飞文化高度契合的人才，而在组织内文化的影响下，会更有自驱力。因此不需要对员工有过多要求，他们就能脚踏实地的把工作做到最好。

彼得·圣吉在《第五项修炼》中说：“我们要试图驾驭七匹野马，而不是鞭打七匹要死的马。”

让员工有自驱力，能够自发的奉献自己的聪明才智，正是文化的作用的体现。

最喜欢的员工犯错误，也要挥泪斩马谡

但光有文化也不行，只讲温暖的文化，是没有前途的。我们不能没有大棒，也需要强硬的制度。

在酵母直播间，就有同学咨询：“一个业绩很好的员工，自己也比较喜欢他，但他触犯了公司的底线，这样的人要不要开除？”

如果提前已经跟所有人讲过底线在哪里，并且三令五申。但他还是触碰了高压线，这时候是一定要开除的，因为你不开除他，没有办法服众。

要是不开除，等同于做出了示范，未来又会有人向他学习。如果后面的人前赴后继，那么你也找不到妥善的处理方式，根开始腐烂了。

所以这就是我们常说的大恶乃大善。貌似你开掉他这个人，干了一件坏事，你暂时失去了一个做业务非常优秀的人，对你也有损失。但你不这么做，所有的人都会去模仿，反而损失更大。

所以做一家公司最主要的就是看员工怎么去捍卫价值观，价值观实际上也是公司文化的最底线。我们在坚守自己的文化时，公司里存在的那些好人好事，我们应该去宣讲。但关键时候，有人以身试法，触犯了底线， 所有的人都在看你怎么做。

往往文化的最大体现就是在我们遇到困难，或者很难选择的时候。你所作出的选择就代表了你对待底线的态度，所有人都在观察老板到底是玩真的还是玩假的。因此，哪怕这个人你非常喜欢，能力再强，触犯底线的时候，你也要毫不犹豫的开掉，“贝克汉姆不听话，也要让他坐冷板凳！”。

开除的时候要高调，敲锣打鼓，如果你不这样，下面的人声音会更驳杂，议论更多。你说得很清楚，才会起到以儆效尤的效果，让他们知道什么是不可触犯的天条。

组织发展要一手软一手硬

组织发展只有软的不行，也要有硬的东西，两者都要有体现。最好是一手软，一手硬，双管齐下。

光靠软的文化熏陶不够，你不能指望所有的人都是自驱的。人性如此，人性是懒惰的，可能100个人里有99个人是不自驱的，管理的本质就是反人性。

公司一定要有明确的制度，国有国法家有家规，在文化落地的时候如果没有机制的保障，根本落不下去。

比如有了绩效管理的制度，做的不好的人有压力甚至必须离开，这就和兄弟姐妹的家文化有了冲突。因此我们必须明确，公司治理要软硬兼施。

软硬兼施，放在微观个体看，某种程度上，也很像人的感性与理性。光有感性，就变得像林黛玉，天天多愁善感，没完没了。有过多的个人情绪，无法专注把工作干到极致。如果只有理性，那么就像是一个机器人，我们还是要把机器人变成人。

人既需要理性来解决实际的问题，保证把事情做对；与此同时，也需要用感性来引领方向，保持做对的事情。

因此不要做选择题，而是Both Yes，两个都要。感性和理性结合是最好的，缺了哪一部分都不能行。

在组织发展中也是如此，要一手软一手硬，只有硬的不行，因为没有人情味，氛围冷冰冰的，员工感受不到温暖，既感觉不到阳光，也呼吸不到新鲜的空气。在这样的组织氛围里，很难产生强大的工作动力，甚至没有安全感。

但只有软的也不行，因为软的只讲感情，不管员工做得怎么样，你都说好，假如是这样的，公司看不到未来。

一手软一手硬是组织发展的核心理念，正如熵增原理，通过文化和制度的持续加热，才能让组织始终保持活力。