所有的管理者都希望员工具备主人翁意识，不需要下达指令，就能够自发的把工作做到尽善尽美。而且员工也有超强的执行力，总是能达到你的预期。

但现实很骨感，员工的工作表现和你的期望差距很远，他们并没有王者心态。见此情形，老板总是想方设法提高员工的能力，要么内训，要么花不菲的资金让员工参与外部培训。但到最后效果不佳，老板认为自己的员工过于平庸，怀疑自己是不是用了不合适的人。

有时候员工不够优秀，很可能是你在管理上动作没有到位。

想要提高员工的能力，让他们发挥最大的工作效能，首要做的就是解决他们愿不愿干、会不会干、能不能干的问题。

员工愿不愿意干

很多老板把任务拍给员工的时候，没有设身处地的站在员工的角度思考，不关心他愿不愿意干，也没有激发员工的热情。

如果换位思考，你是一个员工，当老板交给你一个任务，你首先想到的肯定是为什么要干，干了之后能得到什么。

所以第一个就是要解决员工愿不愿意干的问题。如果员工不愿意干，他发挥出来的才干一定是冰山上的那一部分，而你看到的现象是他的能力达不到要求。

哈佛大学心理学家威廉·詹姆士博士通过研究发现，有效的激励能够激发员工的工作能力。研究表明，在没有激励的情况下，员工仅发挥20％～30％的能力，而当员工受到激励后，其工作能力可以提升到80％～90％。

因此我们要激励员工，让员工愿意干。当他愿意干，他才会挖掘出自己的潜能，让你看到冰山下的那一部分。

这也是在告诉管理者，在给员工任务的时候，你也要知道员工的诉求，知道他们想要什么。在组织大课上我有讲到过四大断裂，员工和企业之间产生断裂，就是其中一种。我们要在员工和企业之间找到结合点。要让员工成为企业的主人，而不只是简单的雇佣关系。

管理者只有帮助员工认识到自己的真正诉求，再将员工的目标和团队的目标结合，才能够让员工具备“主人翁”精神。当员工有了意愿，他们会给你很多惊喜。

作为管理者，要有清醒的认识，让自己的员工心甘情愿行动，好过强制执行一万倍。正如鸡蛋，从外面打破它只是食物，但从内孵化则是生命。让员工拥有内在动力，正是关键所在。

员工能不能干

当我们解决了员工愿不愿干的问题，又有可能面对一个新的情况。员工的能力不一定能胜任这一份工作。

在当前的企业中，我们需要的是复合型人才，能力多元化，而不是单一的，但员工可能在某些方面有所欠缺。当你通过分析，得出来结论之后，你就要通过辅导和培训，将他的短板补上，这也是公司培训部门的价值。

在这个过程中，我们经常看到的现象是老板总是在抱怨。他手把手带员工却带不出来，总是不停的骂自己的员工，说自己的员工太笨了，明明教了他十遍、二十遍，员工还是不会。

其实这就是管理没有段位，也是管理者在偷懒。他认为的教就只是简单口述，以为自己说完了，员工就能学会。

学习的逻辑并不是这样，在业务辅导中我们提出了16字方针：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。

如果你是老板，要辅导下属的业务，你首先要做一遍，做给员工看，然后还要总结，并且将精要告诉给员工。之后让员工做给老板看，老板看他哪里做得不对，及时的纠正和指导，最后让员工提炼和总结。

管理者要先成为员工的拐杖，然后要让员工没了拐杖也能够走路，如此做才能提高辅导成功的概率。

尤其还要注意一点，16字辅导方针的次序不能错，当年我们在阿里巴巴就是这样成长起来的，也是用这套方式去辅导下属，具有良好的效果。

员工可不可以干

如果员工愿意干，而且经过辅导和培养，已经有了足够的能力胜任核心岗位。此时，你又得考虑另外一层因素。

他可不可以干，我们的组织氛围是否具备干的条件。你的组织能不能激发员工的事业心，尊重员工的贡献，对大家是否公平。

很多的组织都不具备干的环境和条件，员工在组织里干得是不开心的，因为不公平、不公正，也不公开透明。如果大家在组织里干好和干坏没有差别，就没有人愿意好好干了。

最让人痛心疾首的是这样一种情形，那些干的好的人，得到的利益还不如那些干得差的人。

员工看到自己的努力呈现的是这样的结果时，也就寒了下属的心，要么会形成破窗效应，要么做得好的人纷纷离开去寻找自己的梧桐树。我们要有一个好的组织环境，要对得起好的人，对不起不好的人，千万不能雨露均沾。

这也依赖于我们的激励制度，要把人按照271分层分出来，给明星员工更高的目标，不断的给中间的一部分人辅导，砍掉末尾的1，让很牛的新人进来。通过动态的淘汰，可以让组织充满活力，业绩提高的背后就是271的不断发展。

当人分出来后，你也要相应给他们奖励。不让雷锋吃亏，利益向奋斗者倾斜。你对得起好的人，对不起不好的人，员工可不可以干的问题也迎刃而解。

所以我们想要提高一群人的能力的时候，不要只看到表面现象，而是要深入本质，做到治标治本。