工作中如何帮助团队拿到结果，是每一个管理者都需要思考的问题。管理者经常会遇到这样一种情况：

“员工 A 平时看起来特别忙，每天也加班到很晚，但是每次评绩效的时候总是没有一个好的结果。看着他每天特别辛苦，我该怎么办呢？”

在阿里，对于员工的绩效管理有个观点是：为过程鼓掌，为结果付酬。一名员工能拿多少钱，拿多少股份，都是要根据他的考评结果来定。假如他的结果不好，那么过程一定存在问题，作为管理者，最重要的是在平时去追他的过程，帮助他去拿到他的结果，而不是最终等到考评的时候给员工一个“惊吓”。

员工选择离开一家公司，往往是因为他的直线管理者在管理过程中的缺失，让员工心里不能接受得到的结果。

阿里现在的18罗汉当年也都是小孩，通过当年的任命一步一步走到今天，已经能带领千军万马了。而他们能带领团队一路成长到今天，和阿里逐步完善的绩效管理体系密不可分。

绩效管理保障员工走在正确的路上

在一家企业里如果文化落地要做到虚事实干，那么绩效就是和文化反过来，要做到实事虚干。绩效已经是一个很务实的东西，务实的东西就要选择虚着做。在外企，绩效是一个冷冰冰的词汇，有这样4句经典的描述值得你回味。

如果翻译成中国企业对于绩效管理的味道，不同的企业有不同的诠释。

▌1、为过程鼓掌，为结果付费。

如果员工中间过程很辛苦我可以说你辛苦了，但是我们会给员工付报酬吗？不会！

▍2、今天最好的表现是明天最低的要求。

这句话是阿里的经典名言，说的是让员工的绩效一天比一天做得好。

▍3、对得起好的人，对不起不好的人。

绩效奖励应该公平，做的好的人应该重重奖励，做的不好的人不应该奖励。

▍4、不让雷锋吃亏，向奋斗者倾斜。

这句是华为的名言，华为以奋斗者为本，在华为奋斗者和不奋斗者，可能某些部门一年的奖励会差10倍。如果有两个业务部门的老大，年底的时候，一个人拿50万，另一个人拿500万，刺激吗？刺激的结果是明年我也要变成下一个奋斗者。

▍5、绩效管理是为了培养和发展员工，而不仅仅是考核结果。

绩效管理不同于绩效考评，绩效管理也不仅仅是为了考评，并不是为了跟员工秋后算账。

▍6、绩效管理是公司与员工的共同契约，可以双赢，也可能双输。

公司和员工达成统一绩效目标，完成公司和员工双赢，没完成则公司和员工双输。

▍7、绩效管理是点燃员工底层动力的燃料

如果你的绩效管理没有把员工的开关点开，把员工的动力点燃，员工是飞不起来的，当然公司也不可能飞起来，因为你的公司是由一个一个的员工组成的。

▍8、绩效管理是制度保障，是资源的再分配，也是一个公司的游戏规则。 

员工到你的公司来上班需不需要游戏规则，当然是需要！ 

这些不同的对于绩效的描述，其实汇总起来是一个意思：对于员工而言，管理者决定什么是正确的方向，决定做什么、不做什么，绩效管理保证每个员工走在正确的路上。

绩效管理不等于绩效考评

在管理者通过员工拿结果的过程中，你要清楚地知道，绩效管理不等于绩效考评。在阿里一般不提绩效考评，只说绩效管理。因为绩效管理是通过与员工开会达成共识，与员工不断地进行交流和辅导，追踪整个目标、服务到评价反馈，最终的目的是在这个过程中培养发展员工。

而绩效考评仅仅是考评的最后一个环节，为了告诉员工他做的是否合格，是否优秀。所以，绩效管理与绩效考评是不一样的，绩效考评只是绩效管理中的一个环节。

我们追求绩效管理，是要给员工带来成长，而不仅仅是为了考核他。 

我们看绩效管理系统化结构的时候，我们首先梳理市面上常见的绩效管理工具， 华为用PBC（一人业绩承诺），它适用于大客户业务，项目负责人承担整个业务，例如华为接一个单子就有五百亿 ；而谷歌用OKR（目标与关键成果法）。

在美国硅谷非常流行OKR，而中国能用OKR的企业特别少，是因为硅谷的员工多是自我驱动型，中国大部分员工还没有到这个水平；业务单一的大型公司用平衡积分卡，阿里用KPI（关键绩效指标）。每一套工具背后不仅对应的是公司的业务、管理者的水平、不同兵种之间的能力要求，更加对应的是老板的价值观。

举个例子，有一些公司的股权设置发给你股权后你离开以后公司会给你回购。有的公司回购条款是如果你离开，公司就用这个股权收益加8%的钱回购过来。

当你发现这种条款出现的时候，背后影射的是公司老板的价值观。每一个公司治理架构背后，每一套制度制定的背后，更深层次的是每一位老板的价值观选择，你到底要对员工怎么样，从你的制度里面都可以看得出来。

了解完工具的区别，一般我们把整个绩效管理的流程分四个步骤：

有一个词始终贯穿于所有，这个词叫 Coach（辅导），整个绩效管理的闭环贯穿始终的是为了辅导、培养、发展员工，它不只是为了考核，这是绩效管理的误区。

企业想要成功必须是企业的文化乘以战略乘以组织能力。企业与员工，真正达成双赢，是需要相互想到一起，就是公司创造的文化价值观与氛围是每一个员工都喜欢的。

企业与员工还要长到一起，就是要不断地招与我们味道相同的人进来，把人用好，发展好，评估好。企业与员工还要做到一起，就是通过绩效相连，只有通过企业文化，治理结构，人才梯队建设，公司和员工才能够真正走在一起，否则将会是两条平行线。

优秀的管理者，通过绩效管理把控过程

在公司内绩效管理落地的过程中，管理者首先要做的是整个绩效管理体系设计，其中包括了目标及KPI的设置，考核原则、考核制度等一系列的内容。

做目标的设置需要注意一个好目标的标准：方向性强、全面、目标具体、权重适宜合理、及时等。然而业务管理者会发现，在KPI设置当中，会有一些常见的问题，比如滞后、找不到关键指标、过分业绩导向、忽略团队管理和文化、考核目标极其单一等。

第二个部分，必须要有组织保障。首先，一旦设置了绩效目标和KPI，业务管理者要盯目标、追目标、拿结果；其次，HRBP要与业务老大一起追踪人的发展和变化，这两个人是双向的组织保障。

业务管理者追踪绩效有几个常用的工具，第一个叫做情境辅导，第二个叫PDCA，第三个叫16字指导方针。这三种工具要同时使用才会有效。

由于员工处于不同的环境，所以要把员工放进情境中，然后不断地去做PDCA(Plan计划、Do执行、Check检查、Act处理)的循环，之后配合16字辅导方针，就能够从盯目标、追过程到拿结果。

对于优秀的管理者，如何通过绩效管理来把控流程，情景辅导是一个很重要的工具。一般来说，辅导的有效只存在于那些有辅导意愿的人，特别渴求帮助的人。

绩效管理本质上是一个循环的过程，Q1做完持续跟踪到Q2，一直到Q4。其背后就是所有人的能力通过绩效管理，日复一日得到发展。 它的核心是员工愿意干这件事情；员工具备干这个事情的能力；公司的制度还能激励员工干好这件事情。

管理者想让公司和员工之间真正的走在一起，就需要思想上想到一起，长在一起，行动上做到一起，而绩效管理是能够保障员工走在正确路上的核心工具。