各位新老朋友，大家好，我是张丽俊（Cherry）。很感谢你们选择酵母，相信酵母。今天我想与你分享一个话题：疫情之下，民营企业的机会和危险在哪里？我们又该如何打赢这场战役，完成企业在线化转型？

过年期间，酵母有不下 50 位客户给我打电话，问我开年怎么办，开工该怎么开？作为一名企业家，你们在这个过程中的痛，我也感同身受。

借着酵母在 2 月初到现在的转型实践，我也想帮助大家捋一捋企业开工前有哪些必须完成的动作。疫情背后，我们的商业趋势有什么变化？中国的民营企业还有多少存活的机会？

我们即将迎来一场什么样的战役，企业内的组织架构需要如何调整？接下来企业的业务、人事又该怎么调整？传统企业如何完成在线化转型？

最后作为亲历者，我会给大家复盘一下阿里在2003年打赢非典战役的成功经验。

老板没有想清楚

盲目开工是没有意义的

今年除夕，我在浙江家里过年的时候，总感觉哪里不对劲。因为经历过03 年阿里的非典战役，让我感受到这一次的肺炎有些不同寻常。

正月初一，浙江人的习俗是睡到中午再起床，但那天早上我7点就起了。我一晚上越想越不对，感觉非常焦虑，不知道怎么办。

当天吃过午饭后，我就直接从老家开车回北京。路上1500公里，我逐渐从焦虑变得平静，开始深度思考，接着定酵母的新年战略、定目标、定组织架构。

这是疫情下的第一个阶段。老板这个时候都是孤独的，只能依靠自己想清楚。

企业的开工时间并不是具体的几月几日这样的物理条件。在当前大多数企业必须远程办公的情况下，老板很难监督每一位员工，他在家里躺着睡觉，你也拿他没办法；而老板每天睡醒面临的都是房租、企业发展的困扰，也没有太多的额外心力去思考。

我认为只有老板什么时候想清楚，才是企业可以开工的时候；如果老板没有想清楚，盲目开工是没有意义的。

疫情下的第二个阶段：你必须自上而下地层层沟通，确保员工之间没有信息差。

这个阶段大家互相见不到面，外面的各种报道搞得人心惶惶。这时老板的充分沟通就显得非常重要，从股东层、决策层、中基层干部再到普通员工，都需要老板层层沟通。沟通的过程也是在完成新业务晒单子的过程。

而到了第三个阶段，战略定好了、单子也晒好了，你就要快速地去奔跑。这时你的“奔跑速度”就是最重要的。你越快地验证你的模式是可以跑通的，那么你的成功率就越高。

这次疫情倒逼很多传统企业开始做转型，根本上这是企业未来发展的一个必须的过程。

我对疫情的3个基础判断

在赶回北京的路上，我和30 多个客户打了电话。我就问他们：你们打算怎么干？有没有什么问题？

在这个过程中，我对疫情带来的影响梳理出自己的3个判断：

第一是对国家的影响。我相信这个不用讲，全国人民都能感受得到；

第二是对行业的影响。这次疫情对3类企业带来的冲击最大：

▌1. 现金流不充沛的公司

中国大部分民营企业的资金流都是非常紧张的。现金储备能够撑3个月以上的企业并不多。

假如2、3月份我们能控制住疫情，但疫情结束后百业待兴，离一切恢复正常还需要一段过程。等到5、6月份基本恢复时，半年都快过去了，所以疫情冲击最大的就是现金流不太充沛的企业。

▌2. 业务纯线下的企业

第二类受到冲击的企业，就是没有任何在线业务的企业。他们的风险就是所有业务都放在一个篮子里面。

▌3. 服务行业的企业

第三类受到冲击的企业在服务行业。前两年中国经济不太景气的时候，服务业日子还是不错的，比如餐饮、旅游等都是现金流业务，但这一次受到冲击最大的恰恰是旅游行业。

总的来说，如果一家公司现金流不好，或者只有线下而没有在线业务，又或者属于服务业，那肯定是会受到重创的。

然而世界总是公平的，此次疫情对某些企业而言却是“利好”：

▌1. 线上企业

第一类是线上企业。比如线下不去电影院了，但文娱需求还存在着，那拥有流量的线上平台就可以躺赚。

爱奇艺、优酷等公司的股价现在天天涨，腾讯王者荣耀春节最高一天的营收突破20个亿，创下历史新高。所以当下第一类受益的是拥有用户流量的在线平台；

▌2. 特殊行业

第二类受益的是某些特殊行业，比如医药，许多医药公司第一季度就能完成全年的销售额；另外食品行业也不错。

▌3. 现金流充沛的企业

另外，受益的还有现金流充沛的企业。如果你是国有企业，或者公司现金流十分充沛，趁此时可以低价收购一些资产。

我的第三个判断是：在行业里，“C2S2B”的进程会加速。

商业的终极模式是消费者直接触达企业，我们管它叫“C to B”。但就连阿里这样的企业，都需要一个很漫长的进化过程，20-30年才有可能达到终极目标。

所以在这个过程中，“C2S2B”的业态会一直存在，S指的就是超级中介平台。

过往我们做生意有许多中间商，但目前来看许多小中介或者线下中介都活不下去了，所以S平台就变成了拥有线上超级流量的大平台，比如说拥有1亿以上用户。这些企业的进程就会加速。

另外，企业全球化的进度会加快。虽然许多地方被封闭了，但网络是没有区域限制、没有中间商限制、也没有国与国的限制。

我送女儿去英国读书，我跟她的老师用微信联系；在英国时，我看到许多小孩在玩王者荣耀（海外版）。所以在这个过程中，企业全球化的进程是在加快的。

如果企业能够抓住这次疫情的机会，把线下业务和在线业务打通，何尝不是一个一飞冲天的机会呢？

那我们的危险又在哪里？如果你的企业当下一点在线的业务都没有，那将来真的是会很危险。

这就是我对此次疫情带来的影响以及相关商业趋势的分析。希望能帮助你弄明白现在和未来几年一定要做的事情。

 “非常规战役”，你该怎么干？

在想清楚大的局面之后，接下来我思考酵母有几成的概率会活？又有几成的概率会死掉？

根据我2003年在阿里抗击非典的经验，我知道这个战役是蛮残酷的。它对酵母来说是一场生死战，不成功便死亡。

因为2019年酵母90%以上的收入都来自于线下业务，虽然现金流支撑 3 个月没有问题，但我们也必须要在6个月内完成线上转型。

公司如果要活下来，这场战役又将会是什么样的呢？我把它形容为“非常规战役”。

什么叫“非常规战役”？

第一，不走寻常路。我是正月初一开始上班的。在正月初五之前，我就把所有事情都想明白了；正月初五，公司所有管理层集体开始上班。

第二，战争的残酷性。战争非常残酷，不是生就是死。打仗的期间可能会牺牲掉个人利益或团队利益、局部利益或整体利益。

更残酷的是外部竞争会加剧。比如你原来是做在线培训行业的。疫情之下，许多没生意做的也会跑来做在线培训。在这个局面之下，与其被外部吃掉，企业还不如搞内部竞争。

第三，游击队作战模式。在想清楚了这些以后，我就把公司拆成了13个项目组，让这些项目组分头单兵作战。

什么意思呢？就是调整为游击队作战模式。但大家不要以为这种模式就是把兵力全部打散。它恰恰需要配置一个非常强大的指挥中心。所以我们公司3个创始人直接变成了司令部的三员，大家各自分工管不同项目。

这种模式或许也将是未来组织的形态。

阿里打赢非典战役有哪些关键环节？

从1月28日那天开始，我就重新梳理了酵母的战略：

第一，All in在线。这指的是产品和服务在线。单是产品在线是没有价值的。你卖300，别人就卖100；你卖100，别人就卖9.9元的盗版。你是卖不过的。

第二，All in产品供应链。这点说的是你该如何打造供应链的变化能力。比如，你原来是做餐饮的，那供应链就是堂食；但当现在你只能靠外卖时，那你的供应链就要迅速地调整。

理清楚公司的战略之后，那么该怎么落地呢？

我把阿里抗击非典的成功经验做了一个复盘。我认为阿里在非典期间做的这几件事情极为关键：

第一是老板的当机立断。当时马云开会，我就站在后面。他告诉大家，我们可能就要死了，大家都要被隔离，但有3件事情不能断：第一，客户服务不能断；第二，业务不能断；第三，组织不能断。

非典时，关明生担任阿里CEO，他被称作“阿里妈妈”。当时没有任何移动通信工具，只有一个雅虎通。老板们每天早上都会叫员工起床，在雅虎通里带领大家唱歌、跳舞。几个“老人家”带着我们在那里玩儿，这就是文化。

当时关明生每天都会给管理者打电话，“你那边到底怎么样啊？人员情况怎么样啊？业务进展怎么样啊？”这体现出阿里的人文关怀。

困难时期，每个人都需要正能量。我觉得决策层的当机立断与以身作则、文化和组织能力的胜利、组织的温度，是阿里抗击非典成功的3点经验。

同时恰恰在这个过程中，阿里完成了在线化，“业务在线、协同在线、沟通在线、组织在线”；经过这种毕业考、生死之战后，阿里巴巴的文化第一次立了起来；最后，阿里巴巴因此闻名天下，所有人都知道了在线做生意要通过阿里巴巴。

非典让阿里意识到：第一，鸡蛋不能放在一个篮子里；第二，活好当下是不够的，必须有长远的打算；第三，非典改变了中国每个商人的思维方式。

历史进程就是被一个个黑天鹅事件，突然改变方向或突然加速。这场疫情过后，企业在线化的进度会被加速，这将成为每个企业的生存之战。

公司组织架构该怎么变？

在清楚大趋势怎么变以后，我们就能知道组织该怎么变革：

首先，我们都知道文化先行。

第二，战略变，架构变。战略一旦发生变化，架构就该快速地变化。

第三，一旦确定业务变化、架构变化后，就要快速地盘点哪些人能干新战略，然后搭建出一个新的创新业务团队。

然后你就会发现，一旦想清楚这个东西以后，就需要去层层沟通。在这层层沟通之中，还有最后一点就是：不要忘记公司里的“老人”。

我们有时经常会觉得，自己的公司已经是非常精简了，每个人都是非常能干的人。但我在这次战役盘点中，突然发现公司里有一半的人都塞进不去。

当时我也蛮痛苦的，难道这一半的人我就不要了吗？显然不行。我想把他们留下来，但留下来就要让他们的能力转型。

我将能够干新业务的员工全部调出去，组建一支复合型团队，将做销售、做运营、做产品的人全给配上。这样就是一个完整的工作坊，就像开发游戏一样，整个项目组是完整的。

剩下的人我让他们锻炼业务的复合型能力。比如销售团队原来是一对一地跑客户，现在没办法到外面跑客户了。他就必须成为一个复合型人才：第一，学会从互联网上获客；第二，打销售电话；第三，学会在线解决问题，拥有轻咨询能力。

你会发现，他们从拥有单一的销售能力，变成了拥有销售思维、运营思维和产品思维的复合型能力。

传统企业该如何向线上转型？

企业的业务该如何向线上转型？如果你要转型做互联网，你就必须要明白：什么是产品，什么是运营，什么是技术，什么是营销，什么是品牌。这是最关键的5个因素。

这里需要强调一点，互联网企业和传统企业最大的区别在哪里？我们经常会听到一句非常时髦的话，“用互联网思维重构一切传统产业”。这句话是什么意思呢？

什么叫用互联网思维重构？它的第一条叫用户导向，重构就是可以让你的效率更高。即根据用户的需求，重构你的供应链、重构你的营销模式、重构你的服务专业度。

在这次疫情的变革中，大家既要做文化，也要做人员知识结构的迁移，还要做整个公司架构、机制的改变。

最后，在确定完战略调整和目标，调整完架构后，接下来就是快速地去验证这个模式。

酵母在业务调整的这个阶段一天19个小时、16个小时都是很正常的。这段时间，我们许多员工都是凌晨3点才睡的，我们用了4天时间把这个事情迭代完成。

企业未来成功会是什么样子？

接下来，我们来看一下当企业打赢这场战役时，会是一个什么样子？我的脑海中有几个画面：

第一，我希望我的员工是众志成城的；

如果这场战役失败，公司不幸垮掉了，每一个失业的员工背后都是一个家庭，这是我们都不愿看到的。多一些支持和理解，全情投入工作，和公司一起打赢这一场战役，是我们可以做的。

我希望每一位员工不要被局限，充分利用时间学习，提高自己的专业能力。另外，请一定保护好自己，先有健康的身体，再才有生活和工作，你是公司和家庭的未来，是很多人的希望，有很多人需要你。

第二，我希望我的管理者可以做到下面4点：

只有管理者能够以身作则，将全部的身心投入到企业的这场战役中，我们才有可能度过这一次难关。

关明生刚到阿里时，1个月之内砍掉了90%的员工，保证公司有6个月的时间能够存活。

在这个非常规战役时期，当你发现许多员工的态度仍然还是不端正，不跟你共担企业的困难，而且状态、忠诚度、能力、投入等方面确实是跟不上时，你也要学会快速割舍。

最后，要懂得树立目标。比如我们公司2月份的核心目标，就是所有产品和服务都要完成在线化。

那什么时候才算转型成功呢？我给自己定了一个目标：第一，在线营收要和线下达到一样的规模；第二，产品服务要在线上全部跑通；第三，客户的满意度要非常高。

用《阿里巴巴与四十大道》中的一句话当做结尾：

危机是雅努斯的面孔，面孔的对面永远并存另一幅面孔，它叫机遇，难的是，这一面如果只靠眼睛永远看不到并存的另一面。

能否度过危机是衡量公司好坏的动能，甚至形成不可磨灭的文化，这是衡量公司伟大与否的重要维度。

酵母自从 2 月 10 日结束一周的公益直播之后，我们经过与客户的沟通和慎重的考虑，酵母决定将继续直播下去，用一年的时间持续陪伴您共同度过这个难关。

这一年我们将分成 12 个月开展不同主题的直播内容，从管理者到普通员工，我们将力求能够帮助每一位朋友在酵母收获体系化的知识，能够在企业快速转型的过程中拥有复合型能力。