冯唐曾经在评论中说过，中国人99%不会开会。

只有领导发表高见，最终变成个人脱口秀的会；

毫无准备就被叫去参加，浪费宝贵工作时间的会；

跟自己没有一点关系，莫名其妙被叫去旁听的会；

大家讨论的很积极热烈，却没有得出结论的会；

部门之间沟通不顺畅、同事之间推诿扯皮，为了协同不得不反复开的会；

………………

相信大家都被这些浪费生命的会议困扰过。

尤其是作为管理者，很多时候一天有7-8个会，从一踏进办公室的瞬间，你的时间就不属于你了。

今天我们就来聊聊，什么才是正确的开会姿势。

会议的明线：七步曲

我们都期待开会能高效，而这个高效的定义，就是在规定的会议时间里，达到你想达到的目标。

低效、无效的会议可以花样百出，但高效的会议一定有百试不爽的“套路”。

这个套路，我们称之为“会议七步曲”，是帮助我们开好一场会的明线。

第一步：明确会议目标和达成的价值贡献

我们每次开会，都要目标明确的解决一个问题，要把开会的时间控制在一小时以内。只有这样，才能让所有人有备而来，并且高效的拿着结论回去。

跟我开会的人，一进来我就会强调本次会议要达到什么目标；会议开完后，一定会确认这次对你和我有什么价值。

第二步：只邀请有效人员参加会议

每次开会，只邀请有效人员参加，不要随意扩大和缩小会议规模。

我们只要确定每次开会的主题，以及要解决的问题，那么我们就能够知道，谁是必须参加这次会议的，谁又是不必参加的。

扩大会议，比如决策会，让不需要参与的人进来，他们只能傻傻地坐着，没有发言机会，纯粹是浪费别人的时间。

要知道，好的管理者不仅要珍惜自己的时间，更要尊重他人的时间。我们在「管理百年读书会」的直播中讲过这一点。

缩小会议，举个例子，老板要推动一个学习分享，不能只给主管的领导说，更要跟负责落地的关键员工直接传达。

否则信息向下层层传播的过程，一定会出现误差，还要浪费更多时间去纠正。

而对于员工的绩效沟通，会涉及到很多敏感的事，一定要一对一沟通，最多加上人力一起。如果让平行部门的人也参加，你就很难听到员工的心声。

总结一下：

决策会议，只需要关键人员参加；

学习分享，尽量多让相关人员参加；

宣布重要事项，必须全员参加；

涉及隐私的谈话，只能一对一。

第三步：所有人做好会议相关的准备

开会，有没有好的主持人是关键。

会前，主持人要确保大家都知道会议目标和进度议程，确保收集到所有会议所需的报告、课件、数据等资料。

很多公司销售会一开就是五六个小时，上次提到的问题没解决，这次还要讨论。

这就是会议主持人看到问题却没有提前研究，任凭大家发散性讨论、扯皮，不敦促大家专注在解决问题上。

另外，如果你被要求参加会议，但不需要准备资料，说明这个会你不需要参加。

第四步：有效的会议主持人

就像前一条说的，主持人需要敦促大家做准备，要控制会议进程和确保拿到结果。

会议的载体就是主持，可以说，没有好主持人就没有好会议。

第五步：严格遵守会议流程

高效会议，必须要严格控制流程和时间。

第六步：达成共识

哪怕只有阶段性的结论，也是需要达成共识的。

第七步：必须有跟进记录

达成共识之后，有跟进的规划、有会议记录，有落地的措施。

开好会议的暗线

根据前面的七步曲，大家应该发现，主持人对于一场会议的作用非常重要。

所以高效会议的暗线，就是合格的会议主持人。

这个主持人可以是老板，也可以是发起会议的部门管理者。

怎样衡量主持人是否合格？

1、你一定要知道，会议为什么要开，开要达到什么目的，这场会给参会的所有人带来哪些价值；

2、有相关的会议准备，尤其提问的准备。

好的会议主持人会自己设计问题，希望通过抛问题引发大家思考，通过抛问题得到结论，让大家在提问和回答的过程中产生真正的共识。

提问的最高境界，是通过案例的剖析来达成共识，这叫用别人的嘴说出你想要的答案。

3、有预想的答案。

好的主持人在开会之前会预想一个问题的答案。

如果会后得出的共识和你的预想八九不离十，说明主持人的功力高。如果最后合理的推翻了这个预想，也是一件好事，说明你的认知被更新了。

作为主持人，开会没有拿到结果，要么就是会议目的不明确，要么就是没有从开放的问题到封闭的问题，所以达不到共识。

对主持人的要求越高，会议就越高效。

所以我们作为主持人的功力一定要刻意练习，要比参会的所有人想得更多、更全面，这样才能一次比一次做得好。

为什么你开的会就是低效？

很多人会说，Cherry，为什么我按照流程来开会，也做好了主持人的工作，但还是没有效率呢？

出现这种现象，你的公司可能存在三种问题：

1、专业主义

专业主义思维，总是在告诉大家，我是专业的，要听我的。你不听我的，就是你不够专业。

这样的领导会局限于专业领域当中，不会和别的部门链接。一旦出了问题就倾向于扣帽子、甩锅、死不认错，让沟通协同全都变成了鸡同鸭讲。

任何部门的设计都有专业度，但专业度如果不能为其他部门创造价值，一定会阻碍会议的有效性。

2、本位主义

这样的人不考虑公司整体的目标和共同创造的价值，只想要本部门的诉求，甚至把个人利益凌驾于组织利益之上。

如果对面部门指出问题，本位主义的领导会立马发火，说你在挑战我的权威吗？

本位主义是毁掉跨部门协同的杀手。

然而很多本位主义的领导没想明白：只追求自己的价值，你在组织里就没有价值。

3、形式主义

形式主义就是没有结果导向，是做给下属和老板看的，没有给自己看。

开会走形式，落地不执行，自然没有效果。

能不能开好一场会，是看到我们管理能力、公司组织能力的一扇窗。

管理者要克服内心的障碍，以结果为导向，有冲突的时候不要以自我为中心，也不要以自己的价值为纲领，破除私心，放下我执。

真正的管理入门是从懂人心、识人性开始。

有效会议的场景案例

说了这么多，会到底怎么开？

下面以在线营销部门为例子，为大家展示一些开会场景。

一、和老板做营销预算，该怎么开会？

1. 知道营销预算的总池子是多少，有目标规划。

想清楚你要什么、老板要什么、共同目标是什么。

提报的方案里，要体现双方价值，明白你要什么，也要明白老板要什么。

给出具体细节：

广告投放下去，能带来多少销售额，ROI是1:3还是1:5，这笔预算如何花得有效率？

2. 邀请相关的人（KP）参会，包括老板、财务、人力等。

3. 发会议通知，把分析报告发给与会的人，并要求大家都看过报告。

二、与协同部门意见有分歧，如何开会？

这类协同会议的争吵点在于，销售部门认为你提供的线索数量不达标、质量不够；而在线营销要证明这其中有没有销售跟进不及时、与客户的沟通不专业的问题。

协同的本质就是没有共同的目标和共同的价值。

这种情况下，会议目标第一件事：想清楚你要什么，你们共同要什么。

销售部门要提高业绩。而你想要销售线索被珍惜，利用率更有效，能及时跟进，提高销售能力，而不是急功近利，每一个渠道来的线索应该有不同的跟进思路和路径。

你需要有很好的解决策略：

l 讲清楚线索是怎么来的，如何提高质量。

l 通过数据分析，证明哪些线索是好的。

l 通过案例证明哪些线索是被浪费掉了（不当跟进、客户投诉），证明线索没有被重视。

结语：

尊重自己的时间，是管理者最基本的素养；

尊重所有人的时间，是管理者负责任的表现。

无论开什么会，都要避免专业主义、本位主义和形式主义。

开会，是组织管理的润滑剂，部门关系的粘合剂，业务发展的助燃剂。

所以，消灭无效会议是管理者的职责。