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美团是一家讲求科学精神的理性的公司。但今天美团人不谈市值，不谈方法论，谈情怀和岁月。

能随着一个公司由大到小的成长其实是很美好的事情，它与你的一段青春水乳交融。这件事情也很难得，因为大部分公司很快就死去了，它们长不大。美团岁月不会是每一个离职员工的人生幸事，但至少值得缅怀。

三块钱作为美团离职员工的大家庭，在老东家十周年之际找了不少老同事来回顾那段时光。他们待的时间有长有短，有男有女，现在有的人退休了，有的人还在另外的天地奋战。通过回顾他们的美团故事，我们应该能看到很多自己的影子。

这将是一组文章，今天我们推出第一辑。我得解释一下标题。“老炮儿”不是指在这个公司待得时间长，而是感触深。

请过目吧。每篇均为当事人亲述。

干嘉伟：我就记得在美团的一头一尾

我去美团是2011年11月份。那时的团购还是有蛮多问题的。拉手上市失败，窝窝团拖欠供应商款····美团算是其中最干净的一家公司。它的问题是没有管理经验。

所以我要做的第一件事情就是设计合理的组织架构。美团那会儿一个大区经理管3、40个城市经理。这根本是管不过来的，然后上传下达就会有问题。王兴、老王那帮清华的整天一通琢磨，有很多想法，但他们想什么下面也不知道，下面发生了什么他们不知道。

根据竞争情况和团队规模我把全国改成了8个大区。有的大区是两层结构，有的大区是三层结构。这样销售VP管8个大区经理，向大区经理汇报的下属既不会太少也不会太多，大概就是5-10人之间。

调完组织架构后得明确销售管理制度。它俩一个是硬件，一个是软件。那会儿的典型问题是塞不塞钱。团购想卖得好，就是要把当地最好的电影院饭店拿进来——等于是把网红店搞进来。但它们根本不需要团购给它带量。很多时候谈这些店就是要给回扣。有的公司还设计出来了很复杂的报销方式，还要领导审批什么的。

但美团讲的很清楚，别说公司报销了，你自己给钱（贴补商户）公司知道了都会把你fire掉。（别人有独家我们没有）就硬扛。你要知道有些事情做了就一定会出问题。给客户塞钱还需要审批，腐败潜规则就出来了。就两万块好处费预算，同样两个人申请，经理给你还是给他还是一人一半？销售敢给客户钱，就敢给上级钱。所以塞钱这种行为解决了独家供应的短期问题，但长此以往就会让你的公司作风败坏。

当初一看美团就知道管理有问题，该怎么调也很清楚，这个都不难。但业务上我是不了解的，我甚至不是团购的用户。该怎么办呢，我问了很多人一个问题：我们这里团购的销冠是什么样，他怎么成为销冠的？

一个公司里只要有几个业绩不错的，那就说明这个产品确实解决了市场的需求，否则他们不可能干得好。那大部分人干得不好就说明这是一个管理问题。管理的价值就在于把平均分只有二三十分的人迅速培养到七八十分。如果我知道在美团怎样成为一个销冠，那就可以把方法论总结出来，用管理的方式把其他人变成销冠，那不就解决问题了吗。

但听到比较多的说法是销冠要有好的消费感。包括时任美团销售VP也是很确定的告诉我这个主要看消费感。

消费感的大概逻辑是团购能卖出爆单得靠搭配菜单，比如四人餐应该配几菜几汤几荤几素，搭配好才能卖爆。

这在管理上能做的事就很少了。消费感看不见摸不着，我能怎么样呢？后来有转机也是有点歪打正着。

去美团没多久就要过春节。春节前10天一般都军心涣散。平常谈商家三家一起，现在那两家早早回家，就美团的人去那不就好谈了吗？我根据过去的工作经验就搞了一个“谷满仓”的激励活动。大概意思就是你如果排名前多少，公司给你报销回家往返机票。

这一下大家就很来劲。春节前美团的市场份额大概是11%出头，春节后直接涨了3个百分点。但我们不知道原因是什么。我印象很深，过完春节就整天在那里分析。因为那时候对团购销冠的理解还是消费感，所以并不认为春节前突击了一下就一定会有结果，所以结果好也不会顺理成章的认为原因就是这个。

分析到最后发现就是单子多了，春节期间美团的供给多了。然后我去找老王（王慧文）、王兴。那时候团购都还在学Groupon呢，一日几单、一单只能上七天，它的逻辑还是把流量灌给有限的SKU。

我说加大供给，把上线时间延长，单子也不限制——还是有一些标准的——就是上。所以2012年很重要的6个字就是狂拜访、狂上单，两狂。

刚去美团时跟王兴他们的磨合确实会有挑战。我原先的销售风格其实也是偏另类的：算非常理性，讲逻辑讲理论。我在阿里时从来不喊口号，喊不出来。但跟王兴他们比就会觉得哎呀，小学生碰到大学生。他们讲逻辑比我细的多。

有一个很有趣的例子。那时我觉得美团的晋升公告挺土气，什么北京三块公司，还是红头文件，搞得跟国有企业一样，而且是HR来发。我看的好奇怪。晋升公告应该由直接主管来写，不能找第三方的HR来写，而且一定要把好人好事说清楚，这样大家才知道公司要什么不要什么。

他们觉得挺有道理。那要讨论一下该怎么写。计划是某个礼拜天高管去搞team building，爬完山回来在办公室吃晚餐时把它讨论掉。结果我们这个问题从傍晚6点讨论到第二天凌晨1点。

为什么要直接主管来写呢？BAT、华为是怎么干的？为什么？这个最佳方法论到底是什么……讨论到后面我很不耐烦了。我说这个事情还需要讨论什么？我用脚后跟都能很快想出来的事情为什么我们要花那么多时间？反正就是一定要论证到比较符合第一性原理才会比较放心。最终这个事情基于显而易见的公理我们达成了一致（笑）。

类似这种就是磨合的过程。我个人感觉这是一个非常有价值的过程，大家都在相互的学习。

我的收获很大。现在我都不太喜欢提互联网，改提科技企业。我觉得经营企业要有科学精神。能看到分子、原子的结构才能发明各种基础材料，如果观察尺度就是“人”，那就看到的是木头、铁矿石。把世界解构的越细，才能把它重构的更美好，更有效率。技术就是最基本、最彻底的解构。

而王兴他们做决定时面对自然科学乏力或者缺少足够数据的状况，还有另外一些社会科学的方式去做——人是非常复杂的，复杂到有时候你都不知道自己在想什么。

工作上遇到挑战比较多还就是在刚去美团的时候，到后面磨合好了嘛就越来越和谐，所以后面几年的工作经历我已经记不太清楚。一般人都是一头一尾记得清楚吧。

其实大概在2014年我就跟王兴提过离职，他说你再顶一顶。所以美团点评合并之后我第一反应就是太好了有接盘侠了（指时任大众点评COO吕广渝）。但出于团队平稳过渡的角度还是让我负责了到店餐饮。所谓人在江湖，身不由己。有的时候你也不仅仅是为你干，为家人、同事、朋友干都很正常。

2016年又干了大半年，我跟王兴说大概8月或者11月到餐就可以盈利。王兴还不太相信，说阿干你太乐观了吧。最后确实是8月份就月度盈利了。这就是一个多陪陪家人很好的timing了。

我从来没把自己当做投资人。投资是个相当专业的事儿，哪有那么多“投资人”对吧。我不是职业投资人。我是投了一些美团人的项目，但我跟创始人讲，美团的今天有大家的功劳是吧，有些事情我参与一下就是保持一种联系嘛。如果对他们有帮助，那也是说某个层面代表美团感谢他们当年的贡献。

对于现在的美团人我就是希望他们能做面向长期的事，做正确的事而不是容易的事。公司会越来越强不是靠天上掉馅饼，而是每天都在正确的方向上积累，慢慢慢慢的一两年后你就会把别人甩开了。我们有足够的的耐性去看待和见证。

（舆论批评美团抽佣过高）可能有人带节奏吧，美团10年一直被黑的厉害。但这不重要。没有一家公司是因为pr被黑而死掉的，也没有一家公司靠pr而伟大的。

美团有今天还是因为这个创始团队兴哥、老王、荣均、亮哥这批人确实挺牛X，全明星阵容！他们不是奔着挣钱去的，王兴本身就是个富二代他也不缺钱。所以他们有这个想法要去建设更美好的世界。

现在的王兴肯定是更成熟了。美团是几万人的公司了对吧，这种节奏的把握肯定是跟当年不一样，大家看好美团还是在看好王兴嘛。

大家也不用过于解读老王。他自己的那段声明我觉得还真不是冠冕堂皇的说法，写得很真诚。对老王而言，可能确实觉得每天做一些重复比较多的事情比较无聊，然后觉得下面的人提的都是一些傻问题他就不太有耐心了（笑）。

沈鹏：水滴没干成的话对不起兴哥、老王和阿干

上大学时我发现早期投资人投的都是团队，而当时的我并不符合他们眼里优秀创业者的标准。看完《赢在中国》后开始有创业念头的我，觉得要加入一个靠谱的创业团队更靠谱。跟优秀的人一起做成一件事，过程中再好好学习创业。

通过看访谈类稿件——这种稿子很容易看出一个人的价值观和特质——我关注了几个创业者，其中王兴是比较有前瞻性视野的人，也做成过几件事。他经常分享他理解的各种未来，很多人其实想明白了也怕别人知道，所以我觉得王兴很开放。

那会儿正好饭否被关了，我想他总得干点什么事吧？我找到了饭否公司的邮箱，给他们几个关键人发了邮件说想跟他们一起创业，后来我成为了这个公司的第10个成员。

记得在我加入之前张一鸣刚离职不久，去创业九九房，还有同事在工作之余表示一鸣离开了挺可惜。当时亲朋好友不支持我去创业公司，但同事们对离职员工的态度让我觉得这个团队非常在乎人才，氛围很好，这坚定了我留下来的决心。

我在美团没多久因为业绩持续领先等原因晋升了天津、山东的大区经理还兼任北京的城市经理，当时差不多接近20个人向我汇报，向我汇报的这些人有城市经理，也有销售主管。现在看这个管理架构确实不科学，当时杨锦方（美团时任销售VP）还跟我说你可以招城市负责人，把你的管理变窄一点才做的过来。

但我觉得公司发展很快，年轻人很多，大家也很拼，我应该把城市经理的岗位给内部同事们留着让他们竞争，而不是外部空降一个人。这样才能更好的激励大家。可到了2011年底阿干来了没多久就把我降级了。

阿干说管理是一个独立的实践性科学，要尊重常识。懂很多道理但没有亲自走过那些路是很难把道理运用到工作中的，你还是去做城市经理好好练练，被有经历的人管理过可能对你的未来发展是更负责的。

阿干还分享他年轻时的心路历程。他也是从一线工作人员晋升到总监，又很快被降级又慢慢的晋升回去，但是这个过程让他把工作基本功练得很扎实。他讲了很多，于是我心甘情愿的接受了降级。

因为我发现虽然区域的业绩进步大，但人员流失快，我个人也很疲惫。我当初想给大家更多机会，但没有更具标杆性的人空降加入，其实团队内部少了很多榜样的带动，反而大家干活没劲。

顺着阿干的思路干我应该会收获很大。后来我在天津干了一年城市经理，那儿市场份额翻了两倍多。这段经历可以说让我从一个以身作则的leader，变成了一个相对及格的管理者。

2012年11月底，兴哥找我，说美团的团购业务算是在小组赛出线了，他希望开展新业务，让老王（王慧文）负责，问我愿不愿意一起探索。我被“一起探索”击中了，于是我成了老王组建的新产品探索团队的第一个成员。

刚开始，过去的兄弟姐妹们都很期待我们能够快速有产出。半年过后口风有点变化，他们觉得都半年了也没见有什么动静。

新产品团队那一年探索了7、8个方向，什么先富（类客如云的saas服务系统）、电子菜单、智能餐厅等等确实没什么响。我们也很着急，周末还经常一起在四环、五环上骑自行车转圈来发泄。

老王定期给我们打鸡血，说创业就是这样你不知道我当初和兴哥做校内、饭否之前死了多少项目。但老王其实也很着急，他后来跟我说自己都有离职的冲动了。

那一年雷军的风口论很红，他说的是机会来了要把握住，我看到的则是风口没来时在里面憋着又跳不出来的那种痛。创业并不是新闻稿里讲的那么精彩，它更多还是你在苦恼、压抑的探索。

直到2013年7、8月，是我还是一个同事在对外经贸大学附近的餐厅推销“美团先富”时被怼时，注意到了某个平台的“你的外卖订单来了”不断的响。

我和日后的美团外卖产品经理李文卓、李戎等小伙伴想到了《创新者的窘境》中的某个观点：当基础设施等外部环境产生巨大变化的时候可能会对某些领域的需求实现产生颠覆。

我们突然意识到智能机的爆发就是那个变量，它对外卖平台的玩法是否成立有了促进作用。老王的反应比我们更积极，他极度重视外卖领域产生变革的可能性，之后就是死磕美团外卖的故事了。

死磕的这一年让我稍微明白了相对科学的创业姿势是什么。古语都说天时不如地利，地利不如人和。但事实是完全相反的。人和是非常关键，但一场变革刚开始的时候，人和不如地利，地利不如天时。说白了一场变革的开启，大形势是最重要的，它比你的努力要重要的多。

美团和点评合并后，团购业务上重复的岗位最多，而美团外卖很缺人，所以公司想让我去面试团购业务的优秀的人员去美团外卖。

我当时在美团外卖担任类似于业务VP的岗位，负责业务运营、全国的分公司、监察反腐等模块，那三个月里，我各种面试、协调、整合团队。忙活完，我发现自己的工作其实是在做外卖业务体系的支撑。

做好这个岗位，完全可以由管理基本功非常硬的人来承担，公司并不缺我这一个人。我这个岁数（编者注：29岁），更值得把青春用在创造更多社会价值的事情上，这样的话我将来也不会有任何遗憾。

2015年底时，互联网能改变的很多领域都被改变了，但我一直关注的健康险领域还是挺有互联网化的空间，并且能让中国老百姓有保可依是一件很伟大的事情，于是我就创业了。

很多人问水滴为什么发展的很快，我都说那是因为我在美团的6年半里也把自己当成是在创业，干着打工的活，操着创业的心。只不过团队里还有几位老大哥在指导我，给我打样。

很多过去的事都可以咀嚼出新意。举个例子。以前老王做决定时我很多时候会问原因，他经常选择不回答。当时我比较纳闷，不让兄弟们弄清楚背后的原因还让大家坚决的实现目标，这感觉不太科学。创业后我发现在公司非常难的时候，讲愿景或者通过小目标凝聚大家反而是更好的选择，总比讲当前的艰难的真实原因要好的多。我较晚才知道美团外卖的头两年资金非常紧张，我们在烧钱的时候如果知道公司的融资不是太顺利可能就放不开那么自由的打仗了。

虽然我是美团离职员工里被采访次数比较多的，但我还是很难用几句话描述清楚美团给我的成长和收获，因为来自于很多个维度，创业做水滴就是在实践从美团收获到的能力。美团的经历也让我对创业把事情做成有了更大的压力和动力，不然对不起兴哥、老王和阿干。

这些年我觉得兴哥没怎么变，还是对这个世界充满了好奇心，对大目标毅然的坚定，对想清楚了的事情毫不犹豫。反而老王，我觉得越来越感性了。以前和老王坐下来聊天时，他喜欢聊一些事物规律，现在和老王聊天能感受到他更在乎的是人。虽然微信朋友圈里的老王依然是个思想家，但这两年和他吃饭聊天时，他聊得最多的是人相关的话题，有很多深入的思考。

我希望现在的美团人还是继续更富有激情的去改变这个世界，美团的发展机会依然有非常大的想象空间，坚信10年后美团肯定成为中国绝对领先的服务类电子商务公司。

刘昌毅：美团的“枪”是什么

我2011年11月加入美团。我之前在腾讯干了三年，学会了怎么做一个产品，但是怎么做一个产品和怎么做一个业务还是有很大的差异的。

做一个产品，其实只要定义客户价值就好了，你搞清楚你的客户是谁，满足你的客户在什么场景下的什么需求，然后把东西做出来就可以了。

但是做一个业务，其实你还要解决更多的问题，最典型的问题第一个你怎么让客户知道你，酒香也怕巷子深，你还有很多功课去做，你要用一种高调的方式让客户知道你的产品；第二个你还得挣到钱，你不能没有商业价值。

简单说就是，我在美团的几年，一个产品经理拥有了业务视角，这是我比较大成长和收获吧。

我是2011年加入美团，2016年创业做的厨芯。2011年一直到2018年，就是2011年到2018年之间，我其实都在学怎么做一个业务。

直到2019年我的公司又大了点，现在我公司也有几百人，我进入职业生涯第三个阶段，学习怎么做一个真正的企业。

经营一个企业跟经营一个业务又不同，所以我现在处于职业生涯第三个阶段，学会怎么做一个企业。

一个业务主要就是刚说的三要素：一是能否找到明确的用户，看他有什么需求，你能有好的解决方案；二是这个产品怎样高效地让更多人知道；三是要有商业模式能够赚到钱。这样才能形成一个业务。

但经营一个企业其实是更复杂的事情，要有一个非常好的适合的业务，还有适合的管理体系，让优质的人脱颖而出，让优质的业务脱颖而出。

我现在也开始在调整，过去可能有把百分之八九十的精力放在业务上，但是我现在已经开始陆续花比较多的时间，花在组织能力建设、人才培养、流程优化这些事情上。

早些年关于创业，我的一些方法比较有意思。

我说创业是什么？就是哥伦布发现新大陆，他发现新大陆，大陆上有印第安人，有印第安人至少证明适合人类居住，然后哥伦布有枪。

你要做一个全新的事情，你就相当于你去一个无人区，这个无人区具体适不适合人居住你不知道。最好找一个什么地方呢？那个地方有人有原始人有印第安人，你有枪。所以我的逻辑就是，那个地方有没有印第安人，你有没有枪。

这是一个我认为做新业务成功率比较高的方法，美团在一定程度上就是这么干的。

其实我现在做我这个小业务也基本上是这个逻辑，也是因为发现他们印第安人，就是有很多比较传统企业在做，但是规模也不大，但是也是成立的，我们有我们的优势，我们就把我们优势发挥到极致。

但我们也在警惕第二个“哥伦布”入侵，自己变成“印第安人”。

对于我来说最主要的责任就是，反复思考什么是我们的“枪”，我们要把这个核心能力提升。

而美团的“枪”是什么呢？我觉得是大规模的复制能力。

美团可以在一个城市搞定新业务，在一个城市验证完模型后，然后一瞬间在全国整个铺开。

铺到全国，挑战还是很大的，考验整个组织管理水平的。首先你有没有那么多人，其次你能不能管的好。

所以在美团如果做新业务，最主要是找到那个大规模放量的点，如果确认到了这个临界点，得到过验证了，美团的竞争力，一瞬间就会体现出来了。

我进美团的时候，是把公司卖给了美团。美团的一些收购其实本质就是收购人才，相当于买了一个团队。

美团这个收购策略挺牛的，国内公司并不多见。兴哥有一个特别牛逼的地方，就是兴哥是认可人才的价值。所以他愿意干这个事情，美团在团队建设上做的很强。

但说实话我觉得过去美团跑的太快了，在我的那四年里面，可能精神压力太大了，我个人觉得挺累的。然后我感觉在公司的长期建设上，其实做的不是很够，相比我看到一些优秀的公司，像华为也好，阿里也好，在组织能力建设上其实有一定的差距。

之前看兴哥说下一个十年，加强内部组织能力建设，我还是挺高兴的，这个转变应该还是挺大的。我觉得也有可能跟业务阶段有关，现在确实有时间能腾出时间干这个事了。

以前的时候说实话，我觉得阿干这个体系可能好一点，其他地方其实还是有待改进的，整个还是追求短期效益，追求短期怎么更快拿到商业结果多一些，需要再平衡一些长期的基础建设。

我举几个小的案例，我们有一次大概2014年还是15年，当时我们开一个总监会吧，然后应该不是全公司的人，开会的时候讨论一个事。然后说到了人才培养这个事情，然后我就跟大家讲，我说美团2010年成立的到现在已经快4年还是5年了，我说在座的十几个总监有哪个是培养出来的？全部是空降的，包括我自己在内。

也就是说一个公司四五年时间为什么培养不出来一个总监？

当时在那个会上十几人，都是空降的，这是一个很大的问题。因为我在腾讯三四年，就应该还是会有些自己培养的人，不管是毕业生腾讯三四年毕业生都总监了。

当然你可以说技术含量不一样，因为年代不一样，毕竟腾讯嘛，其实首先腾讯是竞争环境没有那么恶劣，他有更多的时间让大家试错，其次腾讯发展那个阶段外面根本找不到优秀的人，肯定内部培养，造成腾讯很重视毕业生文化内部培养比较多。

但是美团面临的环境不一样，竞争太激烈了，还是上来就得用熟手，你搞一些不胜任的人就影响公司，第二就是美团现在这个阶段，其实人很多，而且从外面找人比较划算嘛，比较快。

所以我也觉得，我也能理解，有一定道理吧。

从兴哥讲话里面看，下一个十年要加强组织文化建设，内部要做人才培养，如果都可以做到的话，我觉得他才真有可能跟阿里、华为媲美。

我觉得美团如果在这个事情上，有兴哥自己从心里层面转变，然后愿意去花更多的成本和代价，去做这个事情。我说的成本和代价，可能是接受一些短期商业上的结果的不好，愿意把这个给到团队和组织，我觉得才能上一个台阶，否则的话我觉得挑战还蛮大的。

因为我作为老人，有些时候我也代表老人发发声，其实我觉得公司，新人有新人的好，但是也有新人的问题。我觉得怎样更好的平衡和融合这两波人，其实做的也不是太好。

至少我看到的，在13年、14年之前那帮人，非常把公司当成自己的事的，做事情非常的厉害的。我举个简单的例子，我不是吹牛逼，我觉得一般公司用这么大的，我进去美团是11年底12年初进美团，我是管PC端的，那时候收入销售额占80%，移动端刚开始做。所有的行业里面，其实那时候总是主站和移动端打架，移动端抢不到资源。但是我这个团队从上到下，从我到负责主站的同学，我们给他定的KPI是怎样快速把用户转到移动端去。

这种事情，其实我不知道现在会怎么样，但是我们那个年代就是合理。我那时候看到微博打架，微博想从主站转到移动端，你想想主站他掌握东西挺多的，只要不配合包括研发的东西，他根本做不起来的。

现在我看到一些情况在变味，没有那么多人有这种和公司共存亡的心态了。总会有一帮人在大企业混的很好的人，对上对下其实不一样的，老板也看不出来。我觉得有些人对这个事情有些不爽，觉得公司不是以前的公司了，这个也是有很多人离职的原因。

但是我觉得这件事也很难避免。我现在自己创业，我也不希望这样的事情发生在我的公司。我也不知道该怎么解决。

但我相信兴哥。兴哥是一个非常有远见，也非常认真的一个人。未来十年的美团，业务之外组织建设补上来，应该能再上一个台阶，翻个十倍。

殷志华：美团应警惕阿里了！

团购当年的最大特点就是快速发展。面一下，看着还能干干就拉过来上班。入职的时候就是培训半天，给你讲讲公司大概的情况，就把你弄回去了，让你去开站。整个行业就这么一个状态。美团也不例。美团是从大概10个分站，一下子干到90几个分站。

我在2011年2月份研究生还没毕业的时候就加入美团做江苏镇江的城市经理。镇江做的还可以，90多个城市镇江当时GDP排名大概70多，做到美团全国大概10、11名的样子。所以干了两个月公司就让我去支援其他地方。

那时候大家都是自发的摸索一些经验，野生的。2011年快到年底，阿干加入美团后，美团的销售才开始体系化。

阿干第一堂课是管理ABC，主要讲领导者和管理者，前者是四个要素，后者是六件事情。大的框架丢下来，大家就开始积累经验了，阿干再慢慢细化教我们，我们再往下教，这么一步一步来。

那几年我在管理上学的很快，在业务上也学了很多。我先做华东大区经理，后来主动请缨去管了上海大区，去了点评的“老窝”。

2014、2015年开始餐饮ToB方向的创业公司多了很多，美团之前一直在To C战场上打，机缘巧合下就让我做智慧餐厅事业部总经理，看看ToB的一些事情，这个还比较有意思。

智慧餐厅事业部那时只有一个排队业务，就是免费给餐厅送排队机，去了之后发现这个市场并不大，第二个月就决定不在再新采设备，关掉了90多个城市。后来跟战略投资部的同事一起去研究餐饮ToB市场机会，看了不少方向和企业。当时觉得最值得做的，就是餐饮软件互联网化这个方向，这里有2个路径，一个是做增量市场，直接卖SasS软件；另一个是改造存量市场，打通线下原来就有的软件系统，打通以后就可以实现在线点菜、在座位上扫码支付等功能。当时跟投资部一起去看了二维火、屏芯等公司。

2015年美团点评合并以后，我回了上海，就做了后者，做点餐、打通线下软件这个一块业务。线下餐饮软件非常分散，版本号也比较多，原来的餐饮企业也不大会配合，在业务流程基本跑通后，就跟公司提了离职。一方面发现自己不是很喜欢ToB业务，另一方面想去锻炼锻炼自己独当一面的能力。

当时对零售比较感兴趣，就去搞无人货架了。

无人货架没有成。我得到的最大教训就是一定要做自己能力范围内的事。前段时间我们几个老同事在一块聚聊起这个。零售除了销售外，还有更重要的仓储、物流、采购，那些就属于我们能力范围之外的事情。可能有的时候心比天高，但我发现还是要有敬畏心的，要做能力圈内的事情。

无人货架之后我就一直在摸索方向。

10周年之际看美团，我觉得要重视对手，阿里以前并没有真正重视本地生活服务，看谁在负责就知道了，之前口碑是程咬金，ele派了昆阳，并不是什么重量级选手，前二年阿里对盒马的重视都要比ele、口碑高。阿里犯错的时候，美团的兄弟们很给力，不仅拿下更高的市场份额，运营效率也很高，大幅度盈利。但过去不代表未来，或许这次新的调整，阿里会卷土重来，或许新的老大会更有耐心。

我觉得兴哥长期在这个行业扎根的耐性是足够的。有的时候很多人很急，出来了就要立马成功，我觉得耐性还是很重要的，有耐性才可以把这件事做的足够大。这一点对我影响很大。

王文华：在美团拥抱时代

现在我在老家河北涞水，做文玩核桃产业。

离开美团的这些年，我常常在混沌大学很多商业课程上听到关于美团的字眼和兴哥的名字，每当这时，我就充满了骄傲，想起自己在美团时的样子。

我很清楚地记得，我的入职日期是2010年10月25日。作为一名BD，我跟着沈鹏去天津打市场，那会儿我们团队就租了个两居室，在外面客厅里办公，然后大家就好几个人打地铺挤在两间屋子里。

那会儿生活是真苦，但大家干劲儿都很足。我们一遍又一遍地跟商户解释着，消费者怎样先付费到平台，平台再跟商户结算的过程，被很多商家扫地出门，也被很多商家以试试看的心理上线团购。

记得有一家汉丽轩烤肉，门市价是39元，给到美团是34元，后来美团自己亏钱补贴5月，以29元的价格上线团购，商家完全没有想到，门都被挤爆了！客人多到招呼不过来。

还有一家理发店的“一元理发”活动，也是瞬间卖爆。

当时的商家都还很单纯，没有那么多的办卡套路，也没有那么多的引流思维，只是尝到甜头，渐渐认可了团购。

我们站在时代剧变的风口，看着之前不曾见到过的，不曾想过的商业形态在发生改变，我的身份也由BD转变为各城市经理和区域经理，见识和眼界，也在急剧发生着变化。

我很享受这种拥抱变化和拥抱时代的快乐，但我老丈人，当时还是女朋友的爸爸，改变了我的轨迹。

他在涞水承包了好多山头，种了很多文玩核桃，就希望我去把这份事业给尝试做起来。

2013年那会儿文玩核桃还很热门，一个都能卖1000块钱以上。于是我离开美团回到了小县城，开始做文玩核桃。

从一开始，我就沿袭了在美团工作的那一套方法，用互联网思维，寻找更高效、更省力的工具来为自己服务。在大部分做文玩核桃类的人还在依靠店铺和熟人圈的时候，我就上线了各电商平台，后来短视频和直播也都积极跟上。

因为自己在平台工作过，在成为一个品牌方商家之后，对平台有更深一层的了解，所以在玩转平台和与平台合作时，游刃有余。借助平台的力量，大概是我最大的收获。

因为提早布局和熟悉各类线上引流和转化，我的两个品牌山中玉和沐玛在我们这个圈子，数一数二。

唯一的遗憾，就是我觉得自己在小县城里，离大家有点远了吧，今天再跟同事们联系上，真的很开心。

看着新闻上的美团越来越强大，越来越好，真是由衷地高兴和祝福，祝美团十周年生日快乐，祝美团越来越好！

袁勇：美团人给抑郁的我机会

我是2012年2月份来美团面试的，3月7号正式入职。那时候我因为之前多次求职被拒，正在经受着抑郁症的困扰。

我的推荐人马占凯前后跟我聊了几次，一直鼓励我，终面是慧文总面试的，他也给了我很多鼓励。我如愿来到美团，进入了苑小帅的团队。他们都是我人生中特别要感谢的人，直到现在，我们还保持着非常密切的联系。

那时每到周末，马老师和小帅就会带我去户外玩儿，由于我比较喜欢摄影，会经常帮团队里的人拍一些好看的照片。马占凯总会给我具体而正向的反馈，说我拍的照片比如这张光线运用很好，这张角度构图很好等等。

经常与大自然接触，经常运动，又有这种持续的具体而正向的反馈，我变得积极自信起来，抑郁症也渐渐康复。

从刚毕业面试时的唯唯诺诺，到后来的意气风发，美团是我谷底反弹的新起点。之后我还在美团追到了心仪的姑娘，把她变成了我媳妇。

超级感恩美团，虽然在2014年我离开了它。

离开美团之后，我跟几个朋友一起创业。尝试了类似美团买菜的社区电商，也尝试过区块链……最终，当我接触到抑郁症治郁领域的时候，我觉得找到了自己的使命。

我曾经有两段巨大挫折导致重度抑郁的至暗时期，最终成功走出。我希望我的经历和经验能帮助更多的朋友走出泥沼。

于是我发起了抑郁互助社区，也就是后来的“一休治郁社区”。它不是一家医疗机构，而是聚集了更多家专业的医疗和心理机构，能够帮助更多的抑郁症朋友。可以把它理解为抑郁症和心理健康领域的大众点评。

突然而至的新冠病毒，让我本打算在三四月份发布的“尚善健心”小程序平台，在一月份就紧急上线，目前已经有六十多家心理咨询机构入驻。

因为我的母校在武汉，我想在关键的时刻，把它作为一个新冠肺炎防疫心理援助平台，提供免费的心理咨询，还帮助在家闷坏了的人们免费做心理测评，同时让深陷抑郁症深渊的朋友得到持续有效治疗。

希望我做的事能够成，能够帮助更多的人。我本是一个不够幸运的人，但很幸运，在美团的经历是我毕业后的第一份工作，而这份工作带给了我往后阳光的人生和美满的家庭。我也会将这份自信和阳光传递出去，帮助更多的人走出阴霾，获得幸福。

祝贺美团十周年，创业酵母在陪伴和成就企业的路上将会一直走下去，期待美团二十周年的日子，也期待酵母的十周年。