相信大多数管理者都有这样的感受，通常来说，管理的半径就是10来个人。当人数一增多，就管理不过来了。

曾鸣教授最初也是这么看待的。但当他到访谷歌后，发现谷歌的管理者可以覆盖到20+，甚至40+的人。

为什么谷歌能做到如此呢？我们又该如何像谷歌一样，扩大管理的半径？

选拔比培养重要100倍

谷歌非常重视选人，这和我的观点不谋而合，我也认为选拔比培养重要。

人是一家公司最重要的资产，而在当前的知识时代，我们从事的是智力有关的工作，无法像工业时代控制人的效率，而是要想办法提高人的效能。

因此，能不能把人的创造性激发出来是至关重要的。

正如稻盛和夫所说，人分为自燃型、可燃型、不燃型三类。

自燃之人，如太阳般炙热、闪耀；可燃之人，如月亮般柔和、本分；不燃之人，如乌云般压抑、沉闷。

不燃之人，不仅没有内在意愿，也无法推动他。他们对一切持否定态度，凡事漠不关心。这类人对于团队的发展不仅无益反而会成为最大的阻力。

可燃之人，需要借助外力的推动才能行动。需要对他们做出确切的安排，给出明确的标准和目标，同时进行适当的督促，才能让他们按照要求完成任务。

而自燃之人有使命有理想，不仅能自我燃烧，还能将正能量传递给他人，这一类人是非稀缺的。

所以招聘到好的人非常重要，能降低管理成本。

管理不是谁管谁，而是谁帮谁

选对了人后，更重要的是帮助员工。在我看来，上下级不是谁管谁的关系，而是谁帮谁的关系。

相比之下，管理者更多的是要赋能，要重视培养员工，也要为下属提供资源和知识的支持，为员工提供帮助。

很多企业或者管理者不愿意培养人，因为会花非常多的时间和精力。但管理者必须要认识到，招聘员工时，他的能力可以匹配上业务的发展，但业务是变化的，如果不提高人的能力，那么他们迟早跟不上。

有一些管理者信奉金钱能够买来人才，当人能力跟不上就汰换，这样是无法沉淀企业文化的，而且公司里都是新人，那么谁还会留下来？

金钱可以买来人才，但留不住人才，要用发展的眼光培养人。

识人心、懂人性

正如上述所说，管理是谁帮谁的关系。那么，员工为什么接受你的帮助？

在管理工坊中，我告诉过大家，当你辅导一个员工，首先员工要有被辅导的意愿。

因此，管理者必须识人心、懂人性。

人心是流动的，永远会变。但人性是趋利避害的，有境界的管理者，总是会真正的关心员工，去关心员工的需要。

如果管理者不关心员工的需要，那么员工也不会关心管理者的目标。

管理者就是公司的转换器，而不是传声筒。

每个管理者要把公司的方向变成你的方向，但是更重要的是要把你的方向变成员工的目标。

只有将个人的目标和团队的目标结合在一起，才能让大家团结在一起，从而激活组织。

坚定信心，结果导向

当然，在这个过程中，还要以结果为导向。不能拿到结果的团队，就一定不会是一支好团队。

所以，必须带领大家打胜仗，能拿到结果，让大家坚定信心。

在这里，很多管理者会陷入误区，他们看见员工完不成某一项任务，为了提高效率，就会告诉员工：“你们放着，我来！”

这是超过限度的以身作则，这么做，到最后你会发现自己成为了下属的一双手。

的确，帮下属干会更有效率。但上司帮助下属做事，员工永远得不到成长，未来还是解决不了问题，永远需要向你求助。这里就体现出了管理是“谁帮谁”，帮必须正确帮，而不是盲目帮。

那么，应该怎么做？

作为管理者，可以给下属提意见，教给他们方法，但自己不能动手，而是要把自己的双手绑起来。

德鲁克认为核心岗位的人员都是管理者，而在这之上的管理者是：所有承担贡献的责任，并且能够实质地影响组织经营成果的人。

这一类管理者不能永远是在救火。如果一直救火，说明组织存在着制度问题，或者缺乏远见。

那么问题出现了，作为管理者的你，是否在四处救火？

可以放权，但不能完全放权

最后，我还要想说一点，管理者要身先士卒。

是不是和上述的观点，“管理者要把自己的手绑起来”，自相矛盾？

不然。管理者要身先士卒，主要是看在何处身先士卒。

当遇到创新业务，很大的困难的时候，一定是管理者先上。

在我们公司，任何困难的创新的业务，基本上都是我先做。

管理者就是团队的天花板，管理者身先士卒，是为了激励大家，但更重要的是为了躬身入局，总结经验，然后复制给自己的团队。到最后才能绑住自己的双手，给员工建议，帮助他们成长。

我的员工遇到困难，我都能告诉他们解决的方法。为什么？

因为我基本上都做过这些事，他们面对的困难我也都遇到过。

当下属成长了，管理者可以放权，但还是要把握住大的方向，这样是为了保证目标不跑偏。

所以管理是有尺度的，管理不是谁管谁，而是谁帮谁。当员工出错，或者遇到困难的时候，帮助员工，这恰恰是管理者的义务和责任。

最后用巴顿将军所说的一句话作为总结：

“成为最优秀的管理者，最好的办法就是从下属的错误中找到自己的责任。”