阻碍变革成功的，是这10种“病毒”

来源: 张丽俊

2022-03-17 10:52:38

导语：在组织变革中，通常来说会碰见10种“病毒”，界定清楚后，有利于治愈，你的团队有哪几个？以下内容为上周读书会解读《领导力密码》——“主动变革：领导者都是执行者”的分享，经整理，以飨读者。

为什么企业需要做变革？企业最本质的需求就是增长。

领导者要推动变革，是为了业务的增长。而对管理者来说，也要做一些小的变革，因为每年定的也是增长目标。

然而在变革的过程中，会遭遇到非常多变革的陷阱，因为看得到的是业务的变化，但深度的变革，进入到了隐性曲线，会涉及到利益蛋糕的重新分配。

所以人文变革往往是最大的陷阱，稍有不慎，可能会以失败告终，而商鞅变法就是最好的例证。

这些陷阱，我们可以称之为“病毒”。一旦界定了“病毒” ，就可以想办法治愈，经过总结，以下为团队中常见的存在的10个病毒。

1.过度告知

开会前，就将变革方案告诉了大家，一般会雷声大，雨点小，过度告知反而让事情延缓。

其核心是老板没有思考落地的路径，缺乏深度思考，也没有责任到人。

老板也没有躬身入局，正确的战略是打仗打出来的，需要做大量的总结，然后提炼出来。

2.我行我素

我行我素，也意味着拒绝了外部声音的输入，一个人的三观和知识结构构成了对外部的看法，所以形成了思维定式。

往往过去越成功，风险也就越大，越容易失败。越成功的经验，会成为今天的阻碍。

3.马前炮

我相信每一家公司都有这样的人，还没开始做，就泼冷水，说这件事这么做不行，那样做也不行，和决策唱反调，起到了破坏作用。

决策前大家可以充分发表意见，这时候是头脑风暴，需要的恰恰是开放思维。但只要做了决定，就必须坚决执行，完成这一决策。

4.误解

分歧也是团队中的病毒，因为误解，会导致团队心不在一起。

如果内心有误解，是因为观点不一致，那么则可以不断讨论，找到最好的办法，因为理越变越明。

如果合伙人之间不够开放，一旦对方的观点和自己不一致，就认为侵犯了自己的权威性，而产生别的想法，就会加深误会。到最后积累叠加，就会积怨，伤害到感情。

5.虚伪的共识

有一些人参与变革，并不代表达成共识，而是因为老板要做，所以附和。等落到深水区，他又不认同了。

如果懂人性，就会发现一百个人里面，大部分是墙头草。所以在搭班子时，要深度达成共识。

6.往后看

很多人习惯往后看，害怕失去过去拥有的东西。

心理学上有一个厌恶损失的效应，指人们认为放弃一件事物的效益损失大于得到一件事物的效益所得。

白捡的100元所带来的快乐，难以抵消丢失100元所带来的痛苦。

在变革的过程中，一定会碰到利益的重新分配。你是否愿意为了长久的未来而冒险？

7.以级别论人

很多人总是逃不出“权威效应”的窠臼，认为级别高的人说的话是对的。

当有冲突的时候，他就会告诉你，必须要这么做，因为是老板讲过的，搬出职级高的压人。

这样的行为非常荒谬，但在冲突中，会经常面临这样的情况。

8.领地主义

在变革的过程中，会面临着领地问题，其实也就是背后的利益冲突。每个人都免不了为自己部门考虑，因此一定会有冲突。

所以我常常强调，变革必须是一把手工程，只有大老板才能去平衡。譬如，当某一些部门为了整体利益而损失了部门利益后，可以再做一些补偿，不能让雷锋吃亏。

9.命令和控制

如果所有的决策全部是自上而下的，则缺乏活力，年轻人不上来，也缺乏创新的土壤。

而且层层汇报，等到上面的人决策拍板，市场的机会就没有了。

在组织的进化中，早期金字塔结构，人力资源强管控的模式，更适合在工业化时代。但到了今天，还有诸多大企业在沿用的模式。

战略的出发点是增长，落脚点是用户体验。这一模式，往往无法敏锐地感觉到客户的需求。

战略没有落脚到用户的体验的时候，就很难创新。

10.对事不对人

每一个人的观点和经验都有着非常大的差异，所以看法是不同的。

当你们有冲突的时候，是攻击人，还是针对事本身？

很多人说自己对事不对人，实际上根本做不到。你是如何处理的，背后则是你的公司的文化体现。

我们知道了这十个“病毒”，那个该如何做变革呢？

我研发了一个GTC模型工具给大家。

一切的变化都是围绕着使命、愿景驱动的，这个变革的GTC架构，就包括了三层架构。

Culture，我们要建立相关的变革的文化体系；
Talent，建立相关的人才梯队体系；
Governance，整个公司变革的配套体系。

为了更好理解，我用中国历史几千年以来唯一比较成功的变革案例—商鞅变法来说明。

首先商鞅变法是使命、愿景驱动的，秦孝公上来之前秦国是很弱的，愿景是把一个非常弱小的秦国变成一个强大的秦国，他由此发动了一场大型的变革。

变革是一把手工程，商鞅变法成功最大的功劳是秦孝公，秦孝公是导演，商鞅是演员。

秦孝公做的第一件事，是告诉秦国人接下来要广纳贤才，要打开封闭的大门引入人才的竞争制度。

第二件事，做了战略的选择。秦孝公放弃了河西的地带换来了十年、二十年的和平时代，这就是战略的取舍，不打仗，要做国家建设，为变革赢得空间和时间。

第三件事情，就是展开朝堂辩论。为什么要做这个事情呢？是看一看谁支持变法、谁反对变法。

第四件事情，老板开始组建变法的班子，他组建拥护变法的年轻人来做，他在搭班子。班子搭完之后还需要一个领袖，最后选定了商鞅。

当时商鞅是空降兵，最开始只是客卿，也就是企业顾问，商鞅进来做顾问以后，第一件事是整改农业，颁布了垦草令，秦国农业发展起来了，商鞅就有了社会地位，秦孝公就给他封了左庶长。

改革进入深水区的时候，商鞅要动那些贵族利益的时候，秦孝公又给他“黄袍加身”，把妹妹嫁给他了，到这里为止商鞅已经变成了皇亲国戚，有了地位。

GTC模型中，前面两部分都是秦孝公做的。

商鞅上台做的事情主要是在文化上面。

一个公司或者老板要推行一种变革的时候，之所以举步维艰，是因为员工不太信任。

所以，商鞅做了三件事情使得秦国的老百姓开始相信这个国家会变得越来越好。

第一件事，就是立木求信。他在城中间放了一些木头，告诉百姓，将木头从挪到城门，能得到黄金。之前老百姓不相信官府，但重赏之下必有勇夫，有人这么做，且拿到了赏金，重塑了国家威信。

第二件事，颁布农业法。秦国当时有两个社会风气。第一个风气，是不爱种田，就爱夸夸其谈，儒家盛行。垦草令则是让大家老老实实做农业，农业做得好就可以封贵族，拿到赏金，很多人最后真的加官封爵变成了贵族。

由此，老百姓就更相信国家推行的法律是可以拿到结果的，变革一定要取得阶段性胜利，而且一定要兑现你的承诺。

第三件事，重塑社会价值观。秦国的第二个风气是爱窝里斗，一个村、一个村之间几百人跟几百人打群架，商鞅颁发了奖公战奖公战戒私斗，一旦违反惩罚非常严重，这就是法家治理精神，奖罚分明。

这是改革的第一阶段，取得了巨大的成效，秦国的经济实力变强了，战斗能力也变强了，有了这个阶段之后商鞅改革进入了深入区。

原来各个地方都是分封的贵族，所以要加强中央集权；
怕他们造反，就推行连坐制；
第三个取消世袭制、井田制，所有贵族的土地拿过来直接分配。动到了贵族的根基，这也是商鞅被车裂的原因；
第四个统一度量衡，建立货币制度；

通过商鞅变法，大家是不是理解了GTC模型？

首先我们要变革，我们都是有愿景的，变的时候老板是导演，比演员更重要。

变革要先从变文化开始，在这个过程中，GTC都要建起来。

人才梯队和文化体系已经说过了，治理结构就是如何分钱、如何考评、如何定组织架构。集权中央管控就是组织架构，就是集团跟分公司的管控模式，总公司跟子业务板块之间的管控模式，这就是所谓的中央集权。

以上就是GTC模型，通过对工具的运用，有利于帮助我们清理组织中的“10个病毒”，让变革顺利发生。

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