这么多年下来，我见过成百上千的管理者，他们的管理风格不尽相同。但很多管理者都有一个共同的特点，就是特别爱跟员工讲道理。

他们的行为是很容易理解的，因为相对来说，管理者一般比员工的年龄稍微大一点。作为过来人，总是希望能够帮助他们。希望他们积极的对待工作，学到扎实的技能，未来能够掌控自己的人生。管理者普遍有很强的意愿帮助新人，本质上是爱护他们。

大多数从职场上走过来的前辈都有这样的想法，因为他很容易在年轻人身上看到曾经的自己，曾经受过了很多苦，不希望让自己的员工走弯路。

但在这个过程中，他们往往忽略了一点，做管理讲道理是没有用的。

之前我有写到过，一个人是没办法改变另外一个人的，假如他不想改变， 你讲再多的道理都没有用， 因为他听不进去。一个员工改变了，绝不是你苦口婆心的对他讲道理起了作用，而是他自己有改变的想法。

而在情景辅导中，想要辅导员工，也是要找合适的时机。即便他是一个能力强但比较刺头的员工，当他发现原来比他差的人，经过你的辅导后，变得比他优秀了，他会产生强烈的落差（收入差、机会差、面子差），从而也会愿意接受你的辅导。

只有在员工愿意被辅导的时候，再去辅导他，效率才会高，效果才会好。

因此，做管理时最不应该做的就是和员工讲道理。一旦你被自己感动了，但员工没有改变，你就会特别痛苦，真正痛苦的并不是那个人，而是你对他的期待，是期待带给你痛苦。

管理最有效的办法就是带领他们打胜仗，当你带领他们打完了一个又一个的胜仗，他们就会对你非常信任，愿意服从你的管理。

因为你真的能够帮助他们拿到结果，跟着你业绩是会提升的。每个人都很关心自己的业绩，当他的收入更高了，他才会很爽很想干。倘若你持续拿不到结果，就算你再能讲道理，也只不过是正确的废话，没有人听你的。这时候，也可见管理者以身作则的重要性。

很多管理者非常希望员工特别积极努力，热衷于开会，讲各种各样的道理，希望员工奋斗。但他自己本质上不是这样的人，那么员工一定不会变成他所希望的样子。

只有管理者充满激情，自己的素质过硬，又敢于身先士卒，拥有渴望打胜仗的欲望，才能感染到员工，员工才会具有狼性。

有时候一个团队死气沉沉的，用激励手段也激励不起来，极大概率是管理者的问题。作为老板，或者作为老板的老板，则要让能打胜仗的人指挥战斗。企业和军队都是一样的，让能者上去，不适合的人下来。

当你换帅后，很快你就会发现，某个团队业绩差，并不是员工的能力差。同样一批人做同一个项目，之前可能失败了，但换了一个管理者，就能大获成功。

一个好的领导，一定能起到正向的作用。李云龙在新一团时，新一团打仗厉害，李云龙调到了独立团，独立团立马从打败仗的阴影里走出来，成为能打仗、敢打仗、打胜仗的团。

所以好的管理者对一支队伍来说至关重要，而那些真正能够拿打胜仗的管理者也非常清楚：跟员工讲道理没有用，与其将时间用在讲道理上，还不如教给员工方法，带领团队拿到结果，取得阶段性的胜利。

作为老板，也要会识人断人，让能够打胜仗的人顶上去带领团队，而不要让庸人当道。

所谓千军易得，一将难求。在今天我们的企业中，缺的不是普通的管理者，而是能够打胜仗的将军。越来越多的企业注重人才培养，搭建人才梯队，但在实际过程中，还是会遇见问题。

比如一些在原有业务表现得比较突出的人，一涉足新的领域时，就走不通了。而设计的领导力素质模型选出来的干部，也可能不符合我们的期待。

其实能够打胜仗的将军一定是打仗打出来的，全靠培养不可能做得到。为了培养能打胜仗的将军，我们应该把高潜员工放到某些位置上去历练，很多人认为选中人后，就应该“用人不疑，疑人不用”，这样做其实是偷懒的行为。

海尔的张瑞敏认为“用人不疑，疑人不用”是市场经济条件下，导致干部放纵自己的理论温床。“用人要疑，疑人要用”，先选择相信他，然后在过程中去观察，甚至是辅导他。

我们要赛马不相马，绩效优先。通过在位监控、届满轮流等手段挑选出能够打胜仗的将军。在这个过程里，也应该有允许犯错的企业文化，不能因为一次犯错，就将一个人全盘否定。

英国行为学家L·W·波特提出了著名的波特定律：「总盯着下属的错误，是一个领导者的最大错误。」

如果用放大镜看待错误，那么企业内人人自危，员工们都会“不求有功，但求无过”。

最后容易演变为没有人愿意站出来承担责任，因为代价太大。设想一下，连站出来承担责任的人都没有，那么又何谈挑选能打胜仗的将军。