在我们的日常管理当中，会发生许多具有代表性的案例，而这些管理案例能够帮助我们“照镜子”，不断发现问题，并且找到解决方案。最终通过解决问题提高管理段位，从而成为卓有成效的管理者。

几乎每一个管理者都经历过这样的场景：

当下属向你请示的时候，如果你的回答是，“你让我先我想一想，一会儿再告诉你！”

可能过了半小时或者一个小时，你会发现这个下属就站在你的门口。然后敲你的门，并且一脸真诚地问：“领导，这个问题您想得怎么样了？”

你的时间被下属占用了

这时候，你可能很不解。原来是下属的工作，怎么现在却变成了管理者的工作。事实上他已经来敦促你了，找你要解决他的问题的方案，并且只有你给他答案后，他才会心甘情愿地离开。

当然，每一个管理者都不可能只有一个下属，随着我们的位置越来越高，团队也会越来越大，管理的人也相应的会越来越多。如果所有的员工都在半道截住你，向你发问：“领导，这个问题您想得怎么样了？”

你一定会焦头烂额，而且你的时间也会被下属大量占用。管理者没有做自己的工作，反而是用这些时间帮下属解决疑难问题。

美国心理学家伯尔赫斯·斯金纳曾说：“任何你所鼓励的行为，都会受到强化”。当你鼓励你的下属有问题就来找你时，那么你会发现所有的员工都会依赖于你。到最后，你必然忙于四处救火，而无暇自顾。

根据《别让猴子跳回背上》一书中所述，如果把问题比喻成一只猴子的话，你帮下属干活，猴子就从下属的身上蹿到你的身上，而你也就成为了下属的下属。

所以我们看到很多管理者非常忙碌，但员工却没有事干。当发生这种事时，管理者就需要进行反省了。

很多人经常有一种错误的认识，认为自己辛苦，就非常有价值。实际上千万不要以为忙碌就是成就。成就的衡量标准是结果，有了结果之后，才会去追溯过程。如果没有结果，那么过程也是没有用的。

不要成为员工的“替身”

德鲁克说：“只有时间是我们租不到、借不到，也买不到，更不能以其它手段来获得的。”

管理者最重要的资源就是自己的时间，从客观上说，管理者浪费时间的原因来自于上级领导、下属、工作系统以及生活工作条件等诸多方面。不论原因何在，管理者的时间一旦出现浪费，可能会导致整体的低效率重复劳动，最终成效不彰。

因此，管理者要通过团队来拿结果，而不是事必躬亲。如果所有的事情都是管理者自己干，那么管理者是不称职的，没有发挥管理者的作用。

管理者一定不能成为员工的替身，猴子原来在谁的身上，它就应该被锁定在原来的责任人的身上，不能让责任这只猴子乱跳。因为无论一个企业家或者一个管理者的能力有多强，他都无法面面俱到，而且迟早会有离开的一天。

只有下属比老板做得更好，比老板更优秀，这个组织才会是良性的组织。而不是让老板成为打不破的天花板，如果员工一有问题，就想着找自己的领导，所有的事情都依赖于领导，既没有自主性，也体现不出员工的价值。

管理者要让团队比自己更优秀，让员工发挥最大的能量。所以管理者有着辅导员工的责任，管理者的大部分时间应该用在培养员工上。

因此非常重要的一点就是，我们要培养的是一群能解决问题、能够独立的员工，而不是只会提出问题的员工。

要把时间花在最重要的人身上

管理者的时间是有限的，管理者永远没有时间做每件事，所以我们要把时间花在最重要的事情身上和最重要的人身上。

德鲁克说：“高效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。”

作为管理者，你可以找一个安静的地方坐下来，然后回忆自己的时间都用在了哪里。是解决上蹿的猴子？还是在培养员工？是否罗列了计划，并且完成了那些你认为重要的事？

我在管理工坊中也一直在强调，管理者一定要养成写TDL的习惯，在管理工坊中也有相关的系统性训练。我们要先搞清楚自己的时间用在了何处，然后对时间以及重要事项做出安排，排好优先级，同时也要记录好管理案例和心得。

当然管理者要把大部分时间用在辅导员工上，在这里尤其要说明，我们是辅导员工，并不是帮助员工做事。

辅导时，要用80%的时间解决员工的共性化的问题，一个人的管理半径不能超过10个人。如果你全部用个性化辅导，你是忙不过来的。而且你对员工全部都是个性化辅导，就算你解决了100个问题，但他们还是会有101个问题。

在用20%的时间进行点对点辅导时，也要辅导最具有价值的员工。一个公司的绩效80%是由20%的人产生的，就像是一个社会的财富，80%的财富被20%的人所拥有。这个世界是公平的，所以作为管理者，要把时间花在最重要的人身上。

当你培养出了一大批能够独立自主解决问题的员工，你会发现猴子不会再爬到你的背上，他们的工作也不会成为你的职责。