张丽俊：吵了三天三夜，为什么你还是开不好战略会？

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2022-03-21 09:40:55

导语：「理解和判断我们在什么样的时代，面临什么样的机会和挑战是组织战略决策的第一步，也是组织创新的第一步。」

注：本文首发于2019年8月8日。

以前我还在阿里的时候，集团每年开三个会：

第一会是9月份开战略会，定出来明年做的重要事。

第二个会要开财务会，看我们有多少钱，有多少子弹，因为子弹只能用在核心的几个事上面。

第三是人才盘点，选出来的事有多少人可以做，能不能通过调兵遣将来做这个事。这是当时我们集团最重要的事。

也有许多企业家会跟我说：

“方法我看起来都懂，但还是不知道怎么开好一场战略会。”

那么今天，我将把我们酵母 18 年底、 19 年初开的一个战略会，跟大家做一次完整复盘。

战略是从产业终局看问题么？

「在你心目中你认为战略是什么呢？」

以前我们可能学过很多战略学的课，包括中欧、长江的，包括特劳特的定位等，它们确实在一定程度上帮助企业走过一段路程。但在今天，我可以告诉你们，过去 20 年这些战略课学到的工具，在未来 20 年都用不了了。

为什么？因为什么都变了，底层都变了，文明也都变了。在这个情况下，你要去做战略定位的第一步，是要看清楚你在哪一个时代，你要面临什么样的机遇和挑战。在这个基础之上，你才有可能做组织设计和创新。

曾鸣教授在15年前的观点中，战略就是取舍，什么事做、什么事情不做，战略就是从产业终局看问题。但这个观点在阿里的很多实践当中没能行得通，为什么？

因为互联网变化太快了，我们可以看得远一点，但是要走得快一点。当然，现在曾鸣教授《智能商业》中对于战略”点线面体“的新定义是特别好的新概念，我以前做过分析，这里不再赘述。

在所有的战略定位里面，我们酵母研究院把三条拎出来，觉得这三条可能是符合现在战略新认知特别重要的点。

第一条，战略新定位点线面体。每个人在做战略选择的第一步，一定要知道你身处于什么时代，你的机会和挑战，在这个时代里面，你找到你精准的定位。

第二条，坚持做正确的事情。

第三条，三分战略七分执行。这个是我们一直打胜仗的经验总结，再好的战略都抵不过七分执行。

吵出来的价值观

战略选择完了是不是要落地？战略落地我们来讲一张非常关键的图，酵母天地图。

这里我来拆解一下酵母的案例，拆分的时候我对标天地图，来看看酵母是如何聚焦，如何把战略落地的。

酵母天地图

第一个部分，是愿景、使命、价值观，这是我们的头部。当时我们花了差不多一天的时间来讨论愿景、使命、价值观。

愿景的英文单词叫 Vison，愿景是什么意思呢？远方，用一句话通俗地讲为什么我要成立这个公司。

酵母的愿景要做的就是提供顶级的企业服务，使命就是陪伴与成就。使命是什么东西？你一辈子都做不到的，这叫使命。陪伴我们可以做到，成就我们做不到，终其一生不断做得更好，这个是我们的愿景和使命。

酵母七条价值观

价值观当时我们整整吵了五个小时。我们原来吵的这帮价值观都是70后写的，客户第一、拥抱变化，一看就是我和俞头（创业酵母创始人俞朝翎）这种老人家写的。我们90后，95后的员工不买单，他们觉得这种价值观可以，但是不能都是这个，他们不喜欢。

后来最后这一排价值观，就变成了简单有趣、诚信求真、乐观皮实，全是我们90后、95后写的。

诚信求真，什么意思？酵母绝对不会为了取悦客户做一些我们认为不对的事情，这叫求真。

乐观皮实，我们的90后的员工嘻嘻哈哈的，但是他们非常地皮实，每天打打骂骂都没有关系。

简单有趣，他们觉得再严肃的事情，都应该做得特别好玩、特别有趣，这就是他们的价值观。

我们80年代的中生代，他们提了一条价值观叫独立互赖。他说我们麻雀虽小五脏俱全，这么多部门怎么协同，我们应该提倡独立互赖。首先你自己管好自己，然后你再依存别人，这条价值观在酵母后来的协同打仗里面发挥了巨大的作用。

我们花了整整一天的时间探讨酵母的前世今生，也打仗打了一整天。有的你要坚持他不让你坚持，如果打仗打输了，公司价值观就把你这条去掉了。我们最后确定了这几条价值观，把70后、80后、90后的全部圈进去。

顺势而为的产品策略

有了愿景使命价值观之后，我们将公司的业务做了一个战略选择点。我发现我们在做的事情，就是要专注地做内容，我们要做内容品牌，我们不做院线、不做分发平台，我们永远做内部的产品生态。

▍首先我们做一个客户定位

第一，我们为什么要做企业服务的赛道。通过趋势的研究，我们发现所有的企业都在三浪叠加的过程中，每个客户都需要企业服务。而中国还没有这样的服务供应商，所以每个企业都需要酵母这样的企业，这是我们对整个趋势的判断。

组织创新大课第十一期照片

第二，我们研究同行。我们同行分两类，一类就是本土化的，比如大家常见的看到的招聘公司、培训公司、咨询公司。另一类是全球化的，全球咨询从第一名到第五十名没有一家中国公司，第一名叫麦肯锡，埃森哲排第七。

最开始我们在研究这个东西的时候，我们原来没有信心的。但我们的客户选择竞标的时候，大客户有不少会放弃埃森哲、麦肯锡，选创业酵母。

这时候我们发现，全球的这些咨询公司，它底层的工具是90年代生产的，属于第一浪的生意模式。而中国今天经过了第二浪，已经出现第三浪了，我们从线下生意做到了在线，在线做到了智能。在这个三浪叠加的过程中，这些咨询公司的知识仅限于一浪，二浪三浪全都没有。（“三浪叠加”源自曾鸣教授《智能商业》一书）

这是我们的机会。

第三，我们看了一下自己有什么优势。

第一，我们特别懂高科技，因为做了17年。

第二，高科技行业我们有丰富的资源。

第三，我们有协同。当你这个企业，比如我们给一个大公司做完一套架构以后，发现没有人可以做。我可以给你 Offer CEO 团队，我可以协同帮你解决问题，我的核心优势就是能够帮你解决问题，这个是我自己对标的。

这是酵母选择这个赛道的原因。酵母这个赛道里面聚焦的方向是什么？组织创新。我们要在组织创新这个赛道上做一个企业服务的平台，这就是酵母的战略选择，我们只选择组织创新，别的都不干。

▍第二，我们需要思考产品定位

酵母的产品策略如何制定呢？首先要思考我们的客户是谁。

第一个，酵母要做普惠客户。

第二个，我们要服务于大量的创业公司，因为创业公司没有人服务。

第三个，我们要服务传统企业做转型和升级。

第四个，细分领域 Top 3 的互联网企业和国有企业。