管理者每一天都需要决策，而级别越高，需要做的决策也就越多。我在讲解彼得·德鲁克的著作时，提到过个人决策的相关要素。

而站在公司、部门的维度，有时候也很难做出决策。尤其是会面临类似这样的场景：

某公司打算推出一款新产品，产品研发部门制定了产品的价格。

销售部门说：定价太贵了，同行都比我们便宜，卖不出去的，该由我们销售部门定价；

市场部门说：我们天天做市场分析和消费者调研，最了解行情，还是我们来定价；

财务部门说：你们不考虑生产成本和人员成本么？为什么定价不和我们商量？

……

临近产品上线日期，还没有达成共识，最后只能是老板出来拍一个价格。

这样的场景你是否熟悉？这是很多公司都存在的问题，也成为了诸多高管的困扰。

是什么原因导致了当前的问题？

决策的五要素

尤里奇在《领导力密码》中，  提出了决策的五要素。

清晰度。在上述案例中，决策够清晰吗？很清晰，目的是要做产品定价。

责任制。谁来制定决策？谁为决策负责？责任制显然不清晰，因为每个部门都觉得该由自己定价。

从组织架构、岗位职责上来说，产品定价归产品部门定。为什么产品部门没法定？从某种程度上来说，是产品部门没有能力定产品价格。

真正做决策的人，必须知道客户的需求、商业的定价、竞对的价格、自己的核心优势、爆款产品需要具备的条件等，需要非常强的体系。在公司内，往往能同时做到的是老板，而这恰恰也是很多公司的困局。

因此，产品老大要提高自己的维度，这对产品老大的要求很高，要知道产品的全周期测算，对市场精准的洞察、开发爆款的思维，还要有财务规划的意识。当产品老大具备这样的能力，则可以做决策。

即时性。上述案例，也没有满足即时性。没有时间节点，以及具体的推进周期。

决策流程。在上述案例中，之所以难决策，实际上也是因为缺乏决策流程。

想要研发新产品，流程可分为五个部分。

第一步，要做产品调研，随后召开各个部门的产品讨论会，将销售、财务、人力等多个部门集中起来，这个过程中，要拿出方案与大家探讨。这时候，要遵循第一个原则，如果没有方案，会议是没有价值的，只能是浪费时间。

第二步，定出产品的全生命周期。

第三步，开产品战略共创会。而且要做到即时，到每一个节点，定期开会，向大家通知产品的进度并寻求大家的意见。

第四步，产品部门老大要开产品评审会。通过后，则可进入销售环节。

第五步，做产品的跟踪。调查用户是否会用产品？大家学了吗？完课率是多少？产品投入销售并不是结束，恰恰只是开始。

领导者的核心要务之一，就是设计清晰的决策流程。

反馈和报告。埃里克·莱斯在《精益创业》中，提出了“最小可用品”的概念，指的是“能满足最基本功能的产品”。先发布“最小可用品”，然后不断接受用户反馈，快速迭代，直到打磨成真正符合市场需求的好产品。

在这里，同样适用。我们要关注产品的实用度，注重用户体验，通过用户的反馈，然后不断修正产品，最终形成产品的完整闭环。

以上，就是尤里奇提出的决策五要素，相信对我们做决策时能起到积极作用。

决策的误区

而在决策时，往往还会碰到决策的误区。

1.两个人决策，需要有人妥协

很多公司只有两个决策，这时候达不成共识，因此也就失去了决策，如果没有妥协，最后永远得不到解决方案。

所以如果是班子是两个人， 当意见不一致的时候，一定要有人妥协，否则就决策不下去。

公司大了，决策班子有4-5个人，可以充分讨论和PK，最后做出决策。

2.每个人都对决策负责，最终就是没有人负责

有没有发现，越是决策人太多，往往决策会变得困难。

有一个萨盖定律，戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不确定几点了。

这个定律告诉我们，如果选了错误的参照，就没有了正确的比较。所以一个项目中，只能有一块手表，因此，必须要有项目PM。

3.领导者要把注意力放在少数几个必须亲自指定的决策上

行为经济学上有一个叫“决策疲劳”的概念，这个概念告诉我们：短时间内，你做出的决策越多，你的精力越疲惫，内心越不愿意再一次权衡利弊，导致你的决策越来越随意。

因此，我们要减少无意义的决策。做到要事优先，在最重要的事情上，做出最正确的决策。

而且不要太纠结，错误的决策比没有决策好。有的领导者过于关注平衡，考虑各处的风险，所以慢慢做决策，可能最后失去了做成事最好的机会。

4.设定截止日期，有助于调动行动的积极性；

拖延是人类的本能，如何克服？设立截止日期。

《稀缺：我们是如何陷入贫穷与忙碌的》一书中，作者告诉我们，我们之所以在截止日期前能一下子认真起来，专注个好几个小时不分心，高效的完成工作，是因为时间的稀缺让我们产生了“专注红利”，提高了工作的效率和质量。

这种现象称之为“专注红利”，也是稀缺俘获大脑时产生的积极效果。

以上就是决策时的一些关键要点，以此作为参照，有利于我们快速响应，顺利做出决策。