你追求的舒适区
可能根本不存在
也有人会说：“努力争取到的舒适区，为什么要脱离”？一个有趣的问题。我们常常认为的舒适区，是一个让你感到舒适的习惯和心理状态，在舒适区内，你会感到舒适、放松、有安全感。这个舒适区大多需要自己建立，往往出现在你对事物有一定的掌控力、成就感时，比如，通过学习某种乐器、语言，某种运动项目，先通过努力构筑一定程度的能力壁垒。比如在职场中，个人通过努力胜任某项工作，在组织发展中，表现为通过某种方式达到阶段性的增长，等等。但这种“舒适”往往是一种不可持续的假象，因为每当你感觉到“舒适”时，必将迎来下降的痛苦。管理学家查尔斯·汉迪曾表示，我们人类的一切包括生命、组织和企业，都逃不开一个“生命周期”的自然规律，即诞生、成长、衰退、到最后结束的过程。这个过程会表现为一条S曲线，即：经过投入，效果或产出会持续增长，如果一切运转正常，曲线会持续向上，但到某一时刻，曲线会不可避免地达到巅峰并开始下降。似乎一切事物都逃不开S曲线，唯一的变数仅仅是曲线的长度。而我们所说的舒适区，大都处于曲线的巅峰或延迟阶段。换一种说法，我们经常说的“舒适区”可能根本不存在，当你感觉到“舒适”时，其实你已经处在增长极限，而继续“舒适”下去，会慢慢丧失对外界环境的应对能力。
脱离舒适区需要先会系统思考那么，当你意识到应该走出舒适区时，应该怎么做？这是个更难的问题，因为盲目“走出舒适区”可能适得其反。举个例子，某人前期工作非常顺利，但最近发现自己很久没有晋升，他意识到自己可能需要走出舒适区，于是给自己增加了工作强度，每天加班到很晚，但结果反而是增加了自己的负面情绪。再比如，某部门为完成业绩，增加了人手，人员也增加了工作强度，但业绩始终无法达标。尽管他们都希望走出舒适区，也都做出了相应的改变，可瓶颈并非出在工作强度不够，或许是原有工作方式或发力方向出了问题。在没有找到限制增长的关键因素前，持续采用以往旧的经验往往容易产生反效果。正如“历史和传统在被视为珍宝的同时，本身也是一个牢笼”，习以为常的过去可能没法保证我们美好的未来。因此，主动走出舒适区，你需要先学会对自己说“适可而止”，放弃原有的成功经验，继而探索其他的可能性。在《第二曲线》一书中，查尔斯·汉迪说：在生活中为了向前发展，有时彻底的改变是必要的，这意味着开辟一条与当前完全不同的新道路，通常需要人们对熟悉的问题有全新的视角。比如，当你按照教练的方式练习游泳，到一定程度发现水平怎样也无法提高时，继续增加训练强度并不明智，你需要考虑的可能是需要换一种训练方式或干脆换掉教练。我们生活在这个信息时代，外部环境的快速变化让我们不得不抛弃过去的经验，保持持续学习的能力、居安思危的意识和跳出“舒适区”的勇气就非常重要。因为外部风浪不可预知，学会在浪头上熟练控制冲浪板，才是真正的一劳永逸，千万不要一条道走到黑。
寻找第二曲线：学会“在天晴时修屋顶”
无论个人还是组织，假如真存在舒适区，那就是可以随时应对各种外部变化，真正做到持续增长。前提是，你能够在每一次增长快到巅峰时，成功找到第二曲线，这就是个人或组织增长的永续力量。许多卓越辉煌的企业都能够熟练运用第二曲线，比如苹果，在推出个人计算机前，就已着手计划用iPod打入音乐市场，而当iPod开始主导市场后，他们已着手设计iPhone，之后是iPad。但是第二曲线并不是所有阶段都需要的，经常有老板问我，我们什么时候做第二曲线？我会先去了解他的业务处在什么阶段。当我他现在主营业务体量还很小时，我通常建议不要花费太多精力思考第二曲线，因为此时他最该做的是提高组织创新能力，让第一曲线业务变得更加强壮。这里需要注意，第二曲线是由显性曲线和隐性曲线两条曲线构成的。显性曲线，是我们常说的业务增长曲线，是由无数个业务增长点构成的，比如新的业务模式、新的产品品类、新的用户群体等，很多创新业务曲线都是从一个业务增长点开启的。隐性曲线，是组织创新曲线，是为了支撑新的业务增长，组织需要不断创新的迭代，比如人员能力如何提升，管理机制如何更敏捷，文化如何迭代和发展等，这些组织创新的点连在一起就构成了一条组织创新的隐性曲线。在市场上，大多企业在发展过程中容易只关注业务增长的显性曲线，而忽视组织创新的隐性曲线。这里也需要强调下组织创新能力的重要性。所以你会发现走出舒适区、寻找增长的第二曲线是一套系统工作，如果我们只做个别、散点式的增长，而忽略了背后的系统结构，是永远无法让我们获得成功的。这也是为什么我们企业要学会搭建一套属于我们自己的管理体系，如何通过销售系统、在线营销系统、人力资源系统、绩效系统、激励系统、股权系统等，找到属于我们自己的增长系统。总之，学会在“天晴时修屋顶”，才能走出舒适区，找到持续增长的方法，而系统化思维，系统化的干预动作，恰当的战略目标，正确的学习方法，都是不可或缺的重要因素。
