在企业中，HR的重要性不言而喻。

但你有没有发现，同样是HR岗位，薪资差异是极其巨大的。

有些HR工作多年，月薪尚不足6000；而有些HR工作没几年，老板也愿意开出30000月薪。

为什么会有这样差异呢？

关键在于，HR是否懂业务。懂业务，是老板们对HR的要求，也是HR升职加薪的标准。

不懂业务的HR，迟早会被淘汰。

无论是大公司还是中小企业，传统的HR都似乎面临着一种尴尬的局面：

一方面，HR们被纷繁的事务围绕，疲于奔命和救火；另一方面，又经常被老板们视为“后勤部门”而不受重视。

为什么不受重视？原因只有一个：HR产出的价值达不到老板的预期。

几乎每一位老板都对HR寄以厚望：既希望HR能做好人才的选拔和留存，又希望HR做好人才培养和梯队建设，还希望HR能够在薪酬管理、人才考核、绩效设计以及文化落地等方面发挥出重大的作用。

但是，倘若HR承担的只是一些简单的，很容易被替代的事务型的工作，无法发挥更大的价值，就很可能面临着淘汰出局的境地。

这样的例子比比皆是：2021年底，字节跳动对HR部门做了一次大的调整：整体撤销人才发展中心团队。

为什么要做出如此大的组织架构调整呢？

字节跳动表示，最终调整是因为：一是发现现有团队的定位与公司的需要脱节；其次，团队积累的技能和经验，一段时间内不太符合公司的需求方向。

你看，当人力资源团队满足不了公司需要时，甚至会面临“团灭”的命运。

不止字节跳动，华为任正非早就对HR部门下狠手了。

2018年，华为任正非签发了总裁办第62号文件《关于人力资源组织运作优化的讲话——任正非与总干部部及人力资源部相关主管的沟通纪要》。目的是：分拆人力资源部。

新成立的“总干部部”，分担了HR部门的选拔、绩效、薪酬等职权。

而任正非之所以要分拆人力资源部，一个重要的原因是：人力资源部门不懂业务，不知道如何评价人，经常用选“模特”的眼光挑选员工。

正如今日头条创始人张一鸣所说：“只是做事务性的工作，其实离一个优秀的HR还非常远”。

那么，什么样的HR才算是一个优秀的HR？HR如何才能真正创造价值？

人力资源管理创始人戴维·尤里奇给出了答案：

HR要关注结果，从业务开始。

为什么HR要懂业务？

因为，作为一名HR，你要成为老板的左膀右臂，而不能只是一个花瓶，一个行政。

通常来说，HR最重要的工作有三项：

1、战略的落地

在集团战略制定之后，一个老板最害怕的是定了集团战略，实际上却是“上有政策、下有对策”，根本落不下去。一个战略落到地上，就需要有业务运营指标，更需要HR分配好人力资源。

HR在其中需要做好人才盘点、人才培养和公司最基本的政策和制度保障这三件事。

2、组织的发展

如何提升组织的效能，这是每一位HR都应该考虑的问题。对于HR而言，在组织中，一方面他要解决员工愿不愿意干、能不能干、干得开不开心的问题，另一方面更要思考如何提高初级、中级、高级管理者的能力。

当公司超过100人的时候，HR更需要负起责任，组织公司的业务战略会、财务预算会和人才盘点会，等等。

3、做好文化的传承

在公司里，文化的传承是一个很重要的事情。10个人的核心班子特别容易统一思想，但是当有1000个人时，管理者说的话传递出去以后就完全不一样了。所以，HR一定要协助老板做好文化的传承。

这些工作的性质，决定了HR必须懂得业务。在具体的工作中，懂业务的HR，和传统的HR是有很大的差别的。

比如，在招聘的时候，一个不懂业务的HR可能考虑这些问题：

这个岗位的具体要求有哪些？薪资多少？急吗？

但是有业务思维的HR会问这些问题：

为什么这个岗位要招人？这个人需要具备什么样的素养，才能满足集团战略需要？现在这个行业在行情里薪酬多少算是有竞争力......

再比如，在绩效管理的时候，一个不懂业务的HR可能只会考虑：

这个员工做的好不好？业务指标有没有完成？差多少？

但是，有业务思维的HR会考虑这些问题：

从战略目标拆分，他的业务结果完成的怎么样？他完成了哪些过程指标，有没有给公司带来其他的收益？他的个人绩效设计是否合理，激励是否到位？能不能驱动他，支撑起公司战略目标的实现……

当HR能够成为公司在业务中最懂人力的，同时是人力中最懂业务的跨界人才时，他的价值就爆发出来了。

那么成为一个业务型的HR需要什么能力？如何才能成为一个合格的业务型HR？

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