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令人惊喜的是，海底捞官方并没有藏着掖着，在公告中坦诚总结了失败原因：

① 部分门店选址出现失误；

② 让各级管理人员无法理解且疲于奔命的组织结构变革；

③ 优秀店经理数量不足；

④ 过度相信连住利益的KPI指标，以及企业文化建设的不足。

前三点是快速扩张期常遇到的情况，最后一点竟包括企业文化建设不足。

海底捞一直以来长于文化建设，此次自爆“企业文化建设不足”，或许是为了宣告，海底捞要将自身长板进一步做强。

而“关店但不裁员，勇于承认自身错误，勇于向外界公示”，这本身就是海底捞企业文化的一部分，在企业发展出现问题时，一个负责任的企业应该如何担当。

一个成熟企业，不仅看它在顺境时多么辉煌，更要看它在逆境时如何担当。

这一点，在另一家大企业身上也有所体现。

华为在创立的前20年，有人问任正非华为的最低纲领是什么？任正非说活下去。那最高纲领呢？任正非脱口而出，还是想活下去。

2001年3月，正当华为发展良好的时候，任正非在企业内刊上发表了一篇《华为的冬天》，通篇只说一件事：别骄傲，失败这一天是一定会到来的，要多思考怎样面对失败，居安思危。

这种“居安思危”，让华为从2010年起，至今连续11年保持快速、高质量增长。

而宣布关店20%的海底捞这两年刚刚经历了一波低质量增长，但面对“失败”的坦然，还是让人感受到企业过坎的从容。

一胜一败之间，是两个企业面对外部变化相同的管理哲学。

毛泽东一生打了四场败仗，赤水河畔占了两场。但伟人曾说过，四渡赤水作战是他一生之中的得意之笔。

金一南将军在《苦难与辉煌》中，做出过这样的解释，毛泽东的伟大不在于他是战无不胜的“神”，而是一位实事求是的“人”，不忌讳试错纠错，随时准备根据实际情况，修正甚至推翻自己的决策。

一家企业在发展过程中难免犯错误、吃败仗，如何认识到错误，并总结经验及时调整，是平凡与伟大的最大区别。

所以对于海底捞来说，关店不一定就是坏事，就像几年前，曾经媒体曝光海底捞的食品安全事件，海底捞的应对措施让人双手点赞，负面新闻反而成了正向宣传。

苦难与辉煌，是一对有趣的辩证法，背后折射的是一个企业管理的基本逻辑与哲学，越是危机的时候，越能看得清楚。

学会如何打败仗，是海底捞给行业的一个启示

2021年6月，在海底捞股东大会上，创始人张勇曾就盲目扩张进行反思。他表示自己对趋势判断错了，他承认自己在去年6月做出门店扩张的决定是错误的。

海底捞在经营人方面，在行业独树一帜，比如，特有的师徒制，门店的分裂机制等，海底捞始终在向行业输出文化和方法。

而关店事件并非个例，疫情的影响，餐饮企业普遍遇到经营问题，就像张勇说：“所有餐饮企业面临的困难，我们同样面临；所有餐饮企业不能解决的问题，我们依然没有解决。”

而在面临困境时，关店，不裁员，这也需要勇气，同时依旧会给餐饮行业提供了一个新的范例——缩减规模，如何处理员工关系问题。

为了扭转当前局面，海底捞董事会决定开展“啄木鸟计划”。

其官方公告表示，此计划将由公司执行董事、副首席执行官杨丽娟女士全权负责，她和她的团队将采取如下措施：

持续关注经营业绩不佳的门店，包括海外门店，并果断采取措施；

重建并强化部分职能部门，并恢复大区管理体系；

在科学考核各部门的前提下，继续大力推进双手改变命运的核心价值观落地，继续大力倡导爱和信任为前提的奉献精神；

适时收缩集团的业务扩张计划。若本集团海底捞餐厅的平均翻台率低于4次/天，原则上不会规模化开设新的海底捞餐厅。

从自救的措施上看，海底捞这次依旧把核心放在了经营人的问题上。

比如组织建设回归大区管理模式；“双手改变命运”核心价值观的企业文化塑造；考核机制的调整等，都会围绕“连住利益，锁住管理”来展开。

海底捞独特的管理模式，决定了他有强大的自我修复能力。

所以此次关店只不过是海底捞的一次自我修正，关店20%也不会破坏海底捞的组织根基，甚至会形成更强的组织凝聚力。

当一个5万人的团队能够做到“上下一杆枪”时，即使换个行业，他们依旧能够做出伟大的企业。

就像张勇在今年的股东大会说，“一旦我整合好现在的门店，我还会扩张，因为这是我的使命。稳定了我就冲锋，不稳定了我就稳定，稳定下来就再冲锋，直到海底捞倒下来为止。”

所有企业都要跟华为学如何打胜仗

细心的人会在海底捞身上看到华为的影子，因为二者的底层价值观很多是相通的，强调价值观、强调强大的组织力。

只不过华为的发展显得更平稳。那么，华为怎样做到长期保持高质量增长？答案就是居安思危，不断优化管理。

在《华为的冬天》中，任正非除了强调“居安思危”的价值观，还从提拔干部标准、考核制度、激励制度、利益分配制度、管理变革、自我批评、优化流程等三十多个方面提出理念、方法和策略，归根结底就是“优化企业管理”。

华为顾问田涛曾说，华为能够实现快速、高质量的增长，非常重要的一点是华为基于人性基础上的管理理论和实践。

管理理论和实践基于什么？就是华为的核心价值观——以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。

创立三十四年来，华为关注的核心点是价值观的形成、实施、长期不懈的传播，其价值观的前三句话，也在华为形成了一个闭环系统。

所以我们常听到一句话，三流的企业做产品，二流的企业做品牌，一流的企业做文化。

团队成员如何做到“上下一杆枪”，是企业迈向成功的关键。

企业的长期胜利都是价值观的胜利

任正非曾指出，为客户服务是华为存在的唯一理由。

任何一个商业组织，财富的产生和持续扩张，最根本或者唯一的源泉，就是客户。

三十四年以来，华为持续进行组织变革，但变革只有一个聚焦点，围绕着以客户为中心这个方向进行变革。

田涛说，华为之所以有今天，靠的是这个组织有一种强大的精神气质——奋斗，即个体和群体的奋斗精神。

那靠什么机制来驱动60、70、80、90后四代人保持奋斗？

相当重要的一点是，华为选择了“以奋斗者为本”的价值评价和价值分配的准则。

华为始终坚守以责任结果为导向的考核机制，按照实际贡献选拔干部。

任正非有很多形象化、军事化的语言，比如“上甘岭上选拔干部”，在最艰苦的战场选择最优秀的干部。

金一南也曾分享过：美军干部晋升是将“有没有上过战场”、“有没有和敌人面对面打过仗”、“有没有负过伤”，作为美军军官晋升的唯一标准。

简单地说，就是主张把指挥所建立在听得见炮声的地方，让听得见炮声的人呼唤炮火。也就是华为价值观中的“以奋斗者为本”。

在激励层面，秉承“不让老实人”吃亏的原则，华为财富、权力分享机制更倾向于那些面向客户的显性和隐性需求，能为组织创造价值的人。

当企业发展到一定规模时，也会变得大而傲、大而封闭、大而惰怠，这种大组织病最大的危害是，会让一个好的文化理念随着时间推移发生改变。

华为如何始终坚持价值观不走样地落地和实施？很重要的一点是“长期坚持艰苦奋斗、长期坚持自我批判”。

只有时刻保持警觉意识，企业未来才能走得更稳、更好。

核心价值观、文化的力量、精神的力量，是构成华为这家伟大企业34年发展史的最核心基础。

华为海底捞启示录：企业该如何面对“失败”？

很多创业者害怕失败，只有经历过“失败”的老炮才会告诉你，防守是守不来成功的，只能依据环境变化主动寻求出击。

因为创新和变革就是企业永续发展的秘诀，变革也是企业进步之魂。

但创新也意味着破坏，变革亦伴随着动荡，过早实行制度与流程变革，会扼杀掉英雄，也会阻碍组织快速成长。

如何把控创新与秩序的均衡，如何拿捏变革的节奏与分寸恰恰是企业管理的真正难点。

很多早期的企业依赖高度自由，“踩到西瓜皮，滑到哪里算哪里”，在法律许可的条件下，最少的畏惧心和最大的冒险精神是创始企业必需的原始基因。

但随着企业发展，你会发现问题与绝望才是企业变革的动力和温床。所以没必要恐惧危机，迎着枪林弹雨冲锋，恰恰也是战士变强的基础。 

华为历次重大变革的成功很重要的一点，也是最容易被人忽视的一点，就是它非常留意组织的保守性和渐进性，以及前瞻力和把控力。

那么华为为什么每一次都将变革的火候拿捏得那么准？奥秘还是在客户满意度，这是华为一切变革的出发点和最终归宿。

结尾

1755年，法国经济学家理查德·坎博龙将企业家精神定义为“承担不确定性”，真正有企业家精神的人，善于在不确定性中抓住机会，也敢于在不确定性中承担责任。

我们正处在一个充满各种不确定性的时代，企业唯一能做的就是不断面对失败，不断解决问题。

这个过程中，企业既要学习华为的“功高不自傲”，又要学习海底捞的“败时不气馁”。听惯了“成功学”，也要好好学“失败学”，学会在失败时如何保持“体面”。

一个伟大的企业不能只会闷声赚钱，也要敢于承担公共责任，在面对失败时不慌乱、不沮丧、不迷茫。

海底捞关店，我们大可不必急于落井下石，有些人正在承受我们未曾承受的痛苦，或许这些人更容易赢得未来。

就像海底捞公告中给出的这样一段话：“目前的苦果只能由我们自己一口一口咽下去，但我们向大家保证，海底捞1000余家门店服务员的笑脸依旧灿烂。”

*本文由多篇资料收集整理而成，提供给各位读者学习借鉴~

内容来源：

《扛不住了？海底捞将关闭300家门店，张勇曾就盲目扩张“认错”》证券时报

《跟华为对比，看海底捞企业文化问题与改进》谭长春

《华为的成功，离不开理念创新与制度创新 》田涛

《不要让“企业家”变成贬义词》正和岛

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