企业要在天晴修“屋顶”

对于一个武林高手而言，外门功夫很重要，但内功同样重要。

对于一家企业来说，练好内功的核心就是练好文化。

企业的模式、技术可以抄，但内在文化很难抄。以阿里为例，马老师在阿里的时候，一路上遇到很多竞争对手，但是最后都未能被击败。

这背后不是那些人不够聪明，而是因为他在带领我们的时候，阿里的文化是无法抄袭的，从一开始的校园文化，到后来的铁军文化，再到后来的“fun文化”。

这个过程中，一方面是业务的发展不断倒逼着文化的迭代，另一方面是组织文化不停的迭代，支撑着业务的一次次跨越增长。

阿里的胜利很大层面上来源于文化的不断迭代创新。

因此，组织文化是不断地在迭代的，不是一成不变的。

只有这样，企业才能一步一步地往前走。

如果要升级，就要在天晴修屋顶，因为下雨天修屋顶会面临最大的挑战——业绩压力。

只有天晴时，我们才有机会小步快跑，不断地在迭代，练好内功，把企业不知不觉地推向另一个高峰。

但企业在不断发展的过程中，必定会面临文化要重塑的问题。

这时，我们要清楚文化重塑最终形成的是上下认知系统一致，行为方式一致，心理契约一致。

一家有文化的公司，伴随企业成长，员工的认知系统、行为方式都会自觉或不自觉地趋向一致。

如果企业走出来的人气质不一样，说明这家公司的文化还没有达成统一。

因此文化需要重塑和改革，但企业改革并不简单，他会流血，不流血的话很难改成功，而且失败率更居高不下。

企业变革平均的失败率是75%，文化变革失败率更高达90%。因此，文化变革并没有那么好玩。

文化好的公司相比文化差的公司净收入增长率高出3倍，人效高6倍，市值高11倍，净收入高出90多倍。

文化管理是管理的最高境界，企业最本质的竞争是文化的竞争。

文化在外的展现形式可能各有不同，其内在都会回归到人上，也就是“识人心，懂人性”上。

文化重塑的两个要点

文化重塑有两个要点：第一，文化重塑存在哪些阻力？第二，文化重塑怎样才能落地？

先谈谈文化重塑阻力有哪些？

第一，企业的文化和战略是互相适应的、互相协调的。

当企业战略转变以后，面临残酷的市场竞争，每一个阶段我们都要快速适应市场的变化。

市场可以变化很快，文化却无法迅速变化。

尤其当企业文化一旦形成，变革起来难度极大。

所以在战略转型时，如果你的企业是有文化的，原来的企业文化有多成功，接下来的阻力就会有多大。

第二，企业规模越大、越复杂，文化变革就越困难。

以星巴克为例，1971年星巴克开店，上市以后面临的业绩压力越来越大，开始走下坡路。为了提高业绩，星巴克做了很多商业产品的开发、门店的扩建。

星巴克原本为了增长，增加了很多的商业产品，这反而导致业绩一路下滑。

2008年舒尔茨重新上任，他要毁掉重塑理念，第一件事情就是回到初心，他花了3000万美金做了公益，让所有员工投入到飓风过后的城市重建工作中，让大家找到帮助人的乐趣。

第二件事情是找到初心后，砍掉不必要的业务。

比如关掉一些门店、撤下早餐。

要求大家忘记业绩，以提供最优质的咖啡为核心理念，而且为了这件事，他们专门跑到巴西承包了最好的咖啡种植园，以此塑造独特的星巴克体验。

当舒尔茨做完这一系列的工作，花费了巨大代价后，股价才上来了。

所以，如何进行文化的重塑，我们要架起知与行的桥梁，

在这个过程中，我们要做的是缩短中间的距离：

第一，对原有文化的要素进行扬弃。

第二，形成与企业战略发展相适合的新企业文化。

新时代需要有新的认知，阿里的每一条显性曲线（业务）背后一定有一条隐性曲线（文化）。

因此在业务和外界形势的变化中，我们要换角度去思考问题，一定要清楚在武器不一样的状态下如何去适应新的形势，淘宝战胜e-bay是因为它换了一个新的认知系统。

“不换思路就换人”。当企业迭代了一版新产品的时候，如果发现跟原来不一样的时候，谁来做负责人？要看台下有多少高管适合做这件事情。

如果没人的话，招一个符合这个思路的人来做，否则永远做不好。

第三，如果是一个大项目，一定要离开企业到外面去孵化。

淘宝成立的第一天就不在公司里孵化，直接拉到了马老师家里，不跟外面接触。如果它还在公司内部，一定会被公司现有的文化和管理者束缚。

如何才能做好文化落地呢？

真正的文化来自于基层，如果在基层没有普适性，文化一定落不下去，那我们怎么才能做好文化落地呢？

首先要有认知。认知很重要，在这个过程中，大家要知道为什么要识人心、懂人性。核心在于参与，如果员工不参与，那他们怎么会产生主人翁意识。

有了认知就要学会传播，有个重要技巧在于要会讲故事。

世界上传播最广的一本书是《圣经》，为什么不是《佛经》？

因为《佛经》要悟，而且没有标准答案，但《圣经》不一样，《圣经》是讲小故事，一看就能懂。

所以，企业要有故事，没故事就没办法复制，难以传播下去。

其次就要营造氛围。氛围就是“潜规则”，不需要说就会去做。

以寺庙为例，当我们看到一尊佛会有什么动作？无非是三种：

第一，不是那么信的，鞠个躬就走了； 

第二，稍微有点信的，大概拜一下； 

第三，真正很信的，一下子就跪下了。

整个过程中，没有人进行引导，但在这个氛围下，人会自然地去做这些事情。

这就是氛围。一个好的组织要一定有可以让员工快乐、具有满足感、成就感地发挥工作潜能的氛围。

当然，氛围以外还要有仪式感。到了习惯阶段，最大的点在于化权力领导为价值观领导，而且展现出来的形式要是多种多样的，严肃、娱乐化并存。

很多企业都在演小品，把公司里出现的很多可歌可泣的好人好事和在工作业务当中的亮点变成小品，通过娱乐化形式展现出来。在笑的过程当中、感动的过程当中体会。

最后是考核，文化一定要被考核，如果文化不被考核，文化根本落不了地。

我们以前考核，一半是价值观，一半是业绩，业绩做得再好，如果价值观不好，照样拿不到奖金。

很多公司在学阿里，但他们永远get不到那个点，不知如何将文化考核融入到业务中，这是人和事的断裂。

为什么人和事会断裂？因为讲业务时容易出现一个问题，就是多数管理者会忽略掉成功背后的探讨和提炼，只谈事，不谈事的本质——人。

在考核价值观时，脱离业务空谈价值观，考核是不能落地的。

所以，再来看星巴克，看它在变化过程中的价值观是如何做的。

第一，重组团队，再造战力，把原来那些不合适的高管淘汰出去。

第二，所有高层凝聚共识，从上到下形成共识。

很多战略都是几个高层拍板定下来的，没有与员工达成共识，员工执行时自然没有参与感。智慧来源于民间，不是来源于少数人。

管理者要做伯乐，这就是达成共识背后的核心。有一些员工是参加不了战略讨论，但是一定要从上到下形成共识。

第三，开放沟通，重建信任。通过沟通建立上下信任。让下面的人相信上面的人，坚信只有CEO能够带领我们走上成功。员工不是来证明CEO错误的，员工是用来证明CEO是正确的。

第四，燃起客户对星巴克的依恋之情。

第五，制定夯实企业根基的核心策略，严格重新审视领导团队，并探索新模式，邀请员工参加峰会，达成共识。

第六，广开言路。创新是员工基层的事情，而不是高层管理的事情。

最后，在商业风口逐渐褪去，市场红利不在的当下，支撑企业发展的动力将越来越多来源于企业的内部，来源于企业的组织文化。

在这个过程中，变的是企业外在的展现形式，不变的是一颗永远为客户提供价值的那颗心。

因此，总结一下，文化一定要选择在天晴修屋顶，不断地在迭代，增强企业隐形力量，把企业推向另一个高峰。

如何才能给企业培养更多更好的人？

如何培养员工有好的文化价值观？

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