你的梦想是什么？

他讲了以后，要变成这个问题：

你的梦想如果拆分到每个月，请问你要挣多少钱？

这叫可量化。

第一，目标一定是要跳一跳才能够得着的。

这个跳一跳的核心在于管理层，员工自己跳一跳是完不成的。

而这个跳一跳一定是结合了你的力量、你的价值，因为你手中有更多的资源。

你们或多或少都有一些培训资源、金钱的资源，或多或少你在人脉上比员工好一些，而且公司还会给你其他的资源，包括老板自己的资源。

什么叫做目标跳一跳才能够得着？

在这里，光靠员工跳是没用的，你得在下面运用你的力量托他一下才可以。

第二，先拍脑袋定目标，再用数据证明并修正。

如果公司稍微大一点，通常都是由财务来做预算，但财务预算完全忽略了人的潜能和状态。

你们发现没有，当一个人在这个课堂里举手的时候，很多人都是高举回答问题的。知道为什么吗？这就是氛围。

氛围怎么来的？激情、正能量，是人与人之间是一种能量的产生。你明明可以做10万的，可是因为相互之间的鼓励，相互之间的刺激，会越做越高。

在一家大公司，财务通常忽略掉人本身来做预算。

比如，最简单的是根据去年整个市场的走向来做预算。

如果有行业、有季节性的，有各种各样的因素导致的，都会参考去年的每一个业绩，完了根据今年的人数和生产力，最终财务、HR会算一把预算和目标出来。

可是作为业务的领导人，一定要清楚，不要忽略掉人的潜能。

这一块是非常大的，如果我们把这块加上的话，通常会增加20%到30%的业绩。这就是为什么我们要先拍脑袋，然后才拿数据去印证。

比如去年这个时候大概多少，整个行业会不会发生变化，整个市场会不会发生变化，今天是不是有新的事物会产生从而影响到业绩……

这些是通过什么来做决定的？数据。

为什么大数据在今天会很火，是因为大公司越来越多了，以前在大公司通常有一个部门叫BI，就是做这个用处的。它比财务要显得更懂业务，在算法上更科学。

所以，这里的过程当中是先拍脑袋，再用数据再去印证。

包括制定战略也是这样的，制定战略不是完全靠拍脑袋的，而是先拍脑袋，凭你的经验，凭你的感知先拍一板出去，然后再通过数据分析来分析这个过程当中我们应该如何做取舍。

第三个，团队目标必须是每个员工目标的总和。

我发现很多的企业都是层层加码。如果老板给你目标一百万，你会给你的团队布置110万到120万吗？

大部分老板考虑到保险系数都会这么做。

但是，当你提升了这20%，你的任务完成，而员工的任务没有完成，出现这种情况，员工拿异样的眼光看你的时候，你会怎么样处理？

整个公司目标完成了，但是我们的目标没有完成，你怎么解释这个事情？你把钱拿走了，因为你完成了公司业务，团队没有。你觉得团队会怎么想？

我不知道你们有没有让他们发现过。从公司的角度来说，开年会的时候，团队领导就会说，同学们，今年我们公司全年目标完成了。

下面一帮人都傻了，我们都没有完成啊，你看提成一分没有发啊，整个团队霎那就散了。

在管理上，请大家记住，短期之内你这样做别人也就忍你了，你长期这么做，他会有受骗上当的感觉，因为这是不诚信的。

因为打造一支铁军是上下同欲，要么一起完成，要么都完不成，特别是领导者。

所以，在中供的历史上没有一次完不成的。

好的团队是上下同欲，全部业绩是每个人的总和，我们定出那个高10%和20%是为了保险系数，而不是你完成了大家没完成，这是不太好的点。

第四个，今天最好的表现是明天的最低要求。

以前，我们在阿里的目标是这样的，每个月都要比上个月双位数的增长。我们不要求你涨得得多高，但要实现双位数增长。

所谓的双位数起码10%才是双位数，你算算一年增长下来起码一倍以上。

因为我们当时学GE，学杰克·韦尔奇，是连续三四个季度10%以上的增长，这对上市公司来说是非常牛逼的。

最后一个，一定要有完成的时间节点。

这个时间节点一定是每个KPI完成的时间节点，如果你今年这个月的目标一百万，一百万肯定背后有也许是几10个客户。这些客户的时间节点一定要写出来，只有这样才能做好动态式管理。

目标制定出来以后，很重要的是沟通，怎么沟通？怎样让员工有参与感？

1.描绘美好前景

管理层要具备一定的领导力。领导力很重要的一条就是描绘前景，你得说得好。

这个过程中一定要会描绘美好的前景去憧憬，我们一定要让团队知道美好的生活在哪里。

2.目前的困难并怎么解决

要把所有的问题跟大家讲，我们还有6个问题需要解决，怎么解决呢？

你得把问题抛出来以后，再问团队我们怎么解决这样的问题，我们一起来解决。

所以，大家记住，问题永远比困难要多得多。

3.给出解决方案

把解决问题的方法一个两个三个的列出来，最后我们来说这个方法怎么实现。之后就可以跟团队就目标达成一致，这才叫一个沟通结束。

4.确定个人目标和组织目标

沟通结束以后，请问员工端会不会就按照这个目标去做了呢？

大家还记得吗，我们开篇理顺了他的梦想。所以我们的一切都是围绕他的目标进行的，可是大家没有想过，他为什么要完成这个目标？

我再补充一个知识，请大家记住，人性当中有一个很重要的点，我们有没有去问他的原动力是什么？

在商业架构里，最重要的一点是什么？愿景、使命、价值观，这是所有的高层必须懂的上山路。

我们为什么要完成这个目标，这是不是就叫原动力，每一个员工的原动力到底是什么呢？你知道吗？这就是人性。

如果他的原动力越强，是不是他对这个目标的可持续性就越强，可是世界上有多少人成功？只有那些极少数原动力极强的人。我统计过，不到3%到5%，这世上没有那么多人成功的。

大多数人都是被动型的，只有极少数人是自驱型的。

所以，我们也逃避不了这样人群的分布，一家公司里面大概大概有3%的人是自驱型的，你不用点他，他天天如此，很有目标、很有原动力，他为了实现他的点而努力。

但是大多数人是没有动力的，他需要我们的帮助，这才是我们管理者的价值。

所以当很多人说我们要组建一支鹰一样的团队时，我说不可能。

因为一支团队当中肯定有10%的人是混蛋，70%的人是黄牛，只有5%到10%的人是自驱型的，引领团队在做的，他很自律，你看C罗就是这样的人。

我们要强化“目标是他自己的目标”的时候，通常有哪些方式可以做？

大多数人愿意遵守承诺或者遵循自己说出来的东西。

我说的是大多数人，我们不排除极少的就是说话养成习惯的人。

我说的大多数人都是承诺出去的事都会自己完成，因为只要他不完成会很丢脸。因为大家都自我约束，会觉得自己是一个诚信的人。这是人性。

第二个很重要的一点，从管理上来说，当有一次管理者忽略掉的时候，团队会给他提醒。

我们不用“监督”这两个字，而是用“提醒”这两个字，通常会说某某某你的目标好像差一点。这是团队之间的。

那管理者会怎么说？

管理者会说你的梦想差了多少，我该如何帮你完成，这句话给别人的感触完全不一样。

所以，我们就得要这种公开的承诺，把它说出来，不但要说出来，还要有仪式感。

什么叫仪式感？

仪式感是加深印象，这个目标你在什么场合说的。

请问各位你们觉得如果说今天是一个party的话，我讲本月我的目标是一百万，请问你们觉得这个目标可信度有多大？

所以，我们要营造一个正式感、仪式感的氛围，当你有了这样的仪式、形式、氛围，你会不自觉地做这些事情。

当一个企业有文化，而文化产生生产力的时候，有些CEO说出来，我觉得那是low。

如果你不说出来，是团队告诉他说你这样做法是不对的，那是你文化产生生产力了，已经达到最高境界了。

我们是靠梦想驱动的，阿里有一句土话，叫做极度渴望成功，愿付非凡代价。

当你没有掌握到方法的时候，唯一可以做的是靠体力完成的，当你的体力完不成的时候，就要靠你的脑力。

因为当你体力完不成的时候，通常会逼着你去想怎么提升效率、技能完成这个事情，不是上来就靠脑力的，是等到你有经验的时候才靠这个模式的。

我们把KPI的设置讲清楚了，在这个节点过程当中，我们的目标是按照时间节点完成的，可是当这个时间节点没有完成呢？我就要看你的KPI完成得好不好。

HR有铁血执行力的公司，远远不是靠喊喊口号就能解决问题。

打比方说我们的目标现在没有完成，我们该怎么办？

要通过这些KPI去帮助他分析每一个关键节点到底在哪里，如果哪一个节点没有完成，我们称之为过程数据的分析，之后指出你现在问题在哪里，每一个节点到底是通过培训的方式解决，还是通过我给你资源的方式解决。

定目标，到了后期是我们每一次都要用眼睛看的那个目标。

因为我们经过沟通、经过商量、经过参与、经过这一系列的仪式，我们要去追过程。KPI就是我们的过程，要拿到结果。

这里面最重要的一条我说了，我们要动态管理，像老中医一样望问闻切。这一点是很重要的。

望就是看整个团队目前的状态怎么样，要闻出团队的味道。

做动态管理的时候一定要照顾到全局。

动态管理很重要的一点望问闻切里面的“望”和“闻”，“闻”是闻所有团队的味道，当你的眼光没有扫遍整个全场，眼神没有做交流的时候，对方是不会有参与感的。

每一个团队，你走到一个陌生的团队当中看的时候，你很容易发现这支团队是不是有创造力，是不是有安全感。

没有安全感的人，通常的表现形式是什么？团队和团队之间不交流，就算是交流，都是很小声的交流。

我告诉你，这种状态不是最好的状态。原因是什么？

你已经给员工不安全感，他回答不了你的心里话，或者你平常给团队的压力很大，所以团队看到你来了很紧张。类似这样的团队不可能有战斗力的，因为完全是靠你战斗力做战斗的，你带动大家的，你很累。

我们前面铺垫了那么多，是让员工参与进来，如果他都不参与进来，不玩这些游戏，请问他有什么样的激情？

动态管理是我们要走到员工当中去，去及时解决员工端的很多问题，而不要天天坐在办公室。

一个团队，一家企业越来越大，一定是形成了一定可规模化复制的东西，这个就是标准和流程。

很多人看不起这些传统企业，我们这里大多数都是互联网企业。可是你们有没有发现互联网企业最大的问题是什么，建得越大越乱，为什么？是因为我们没有这些东西。

团队越来越大，我们一定要可复制化。

要么不要让团队变大，我们采用阿米巴的模式，可是整个中国有几个阿米巴模式玩得好的？我们大多数人还是要层层架构体系层层来做，所以，我觉得传统企业很多的这些点可以去学。

可是，你一定要记住可复制的那个点在哪里，我们今天强调的是可复制的，你都可以学，都有可能会成功。

什么是大流？大流是更多的人熟悉这一套东西的时候，这是大流。

当你团队大了以后，你都要知道大多数的人怎么管理的。管理是管理大多数的人，但是天赋异禀的人让他自由发挥，那也得在大框架内，否则员工会觉得不公平。

所以，管还是在大体系内管的，但是大多数的员工是要通过这一套东西、标准化的流程，让每个人都很清晰每天要干什么样的事情。

文化到底是什么，很重要的一条是认真对待生活，快乐地工作。

现在的90后，跟以往的管理是不一样的，再用一句话简单地说，企业文化是我们想让大家做什么，不想让大家做什么。就这么简单。

这个里面要记住一点，不要搞个人崇拜，企业文化最后不是老板的文化。

因为前期一定是老板的文化，小企业一定是企业主的文化，我喜欢做什么，我不喜欢做什么。

可是企业文化如果一旦形成的时候，请大家记住，是所有的员工共同遵守的，特别是老板。

请问为什么是老板？或者是管理层？从人性和人心的角度诠释，你们想想为什么？因为影响力。

你看看你在团队当中的影响力有多大？

通常你带10个人的团队，你会被放大10倍，如果你带1000个人，则会被放大1000倍。所以，你有多少员工，你的影响力就会被放大多少倍，你的一言一行是非常重要的。

当你们是员工的时候，你想想你会怎么做，通常当管理者在台上讲这些东西的时候，你会觉得这是应该的，这是他的工作的一部分。

因为管理层要有高度，肯定要讲讲文化了，要讲讲世界的大趋势了，领导一上台讲讲当今世界的变化，最后引到自己的企业的发展。所以，他认为这是你应该做的事情。

可是，当员工认同的时候，他只会干你干的事情。

所以，管理者到了后期，文化成为真正的生产力的时候，一定是上下同欲，干的事情是一样的。

所以，咱们要么不要搞价值观，要么搞企业文化的时候要小心，不是每一家企业都可以搞，有的时候甚至不提，比提了要好得多。

因为管理层是第一个违反价值观的。

最后我们来讲讲文化是怎么落地的。

1.初期：参与感

在这个过程当中，第一步通常是在认知阶段。

在初期我们如果要形成这样的文化的时候，应该怎么来讲这些事，所以更重要的一点是在于什么？参与感。

这个很重要，当员工最初参与企业制度的时候，他就有主人翁的意识了。

初期很重要的一条是各个部门、各个职位参与对这件事情的讨论。

企业在小的时候，如果说就算要有文化，它应该是谁的文化？老板的文化。就算是老板的文化，他应该要怎么宣导呢？

你们知道，老板最大的好处是什么吗？他随时可以召开会议，发现员工对自己的价值观不认同，就会不断地引导大家去接受这个概念。

不要用那种强压式的。一个文化可以不做，可是你一旦做了，它产生影响力的时候，有很多东西可以自己不用做，因为团队会告诉员工应该怎么做。

什么叫做大染缸？染缸就是靠团队的力量，你是红的，到了我这里也染成橙色，所以初期最重要的一条就是参与度，然后形成相应的制度。

2.中期：制度考核

中期要制定制度和放在考核里和绩效、钱挂钩。

所有的文化只要不被考核，都没有用。因为只有跟他的钱挂钩，才是有用的。大家记住，考核一定要和他的钱和痛挂钩。

3.后期：文化价值观

慢慢到了后期，很重要的标志是化权利领导为价值观的领导。很重要的一条，就是授权做有影响力的事情，然后发现成功故事。

什么叫成功故事？

企业的文化树完标杆以后，千万不要讲过算过，而是形成故事集。

未来每一个不同的新人进来的时候，看完故事集后，就知道我们的企业文化是什么样的。

每个大公司都有自己企业的内部刊物，而这些内部的每一个刊物，一个季度出一次也好，两个月出一次也好，都会将企业的好人好事和文化的标杆列在这上面。

这样的话，每一个新员工来，说以前的杂志你统统看一遍，或者网上有专门的企业文化天地，你去感受一下文化应该怎样，这就变成了标准文化。

当文化形成生产力的时候，领导者的招募、遴选、提升、辞退。你们觉得哪一条最重要？

到了后期，我们最重要的是看什么？只看管理层在做什么，而不是说什么。

领导者对紧急事件和阻止危机作出的反应，这是霎那间的反应。

为什么要加上紧急事件？因为没有功夫让他思考，霎那间的反应，决定了这家企业的文化能不能持续下去。

当你的企业如果这件事情做下去，影响到你生存了，请问你是违反价值观还是做生存的事情？

毫无疑问选择生存了，文化又不能当饭吃。

可是你一旦做了，你和文化冲突的时候，你会发现完全又不一样，所以跟大家讲，千万不要轻易地玩文化。

文化价值观的事情不是小企业玩的，在大企业当中，很少有碰到这些生死存亡的事情，所以你会坚持。很些人会说我宁可不要业绩，宁可不要什么，那都是大企业的事情。

所以，整个铁军是这么一步一步打造出来，慢慢慢慢训练出来的，这是它背后的核心。

俞朝翎是谁？

俞朝翎是谁？

俞朝翎

酵母商学院创始人

创业酵母创始人

原阿里巴巴中供铁军主帅

俞朝翎，江湖人称“俞头”。在阿里巴巴任职13年中，他一手打造了阿里巴巴旗下最剽悍、最具战斗力的销售团队“中供铁军”，被马云称为阿里巴巴的定海神针。

很少有人知道在世纪之交互联网寒冬，支持阿里巴巴走过低谷的正是这支部队——“中国供应商直销团队”。

而俞头，则是这支骁勇善战的铁军主帅。作为原阿里巴巴全国直销总经理，传奇的俞头培养了阿里巴巴集团诸多高管。

那么由俞头精心打造的业务增长大课，会上什么内容呢？