受 访 | 俞朝翎 酵母商学院创始人、院长，原阿里中供铁军主帅

采 访、撰文 | 曹欣蓓

德鲁克认为，管理者的工作必须是卓有成效的，且卓有成效可以被学会。

但关于“如何当好一名管理者”的学习绝非一蹴而就，而是包含了众多曲折坎坷。在实际工作中，一名刚升职的部门小组长，与掌管千人集团的高管，对于管理的理解全然不同。

“没有人天生就能管理得很好，包括大家所见到的阿里高管，都是一步步成长起来的，”原阿里巴巴B2B全国直销总经理俞朝翎说道，“虽然我曾在阿里管理过6000多名员工，但我也不是天生的管理者，也在管理上走过弯路。”

我们采访了俞朝翎，请这位中供铁军的前任主帅，通过回顾其在阿里的管理生涯，抽丝剥茧分析在每个不同的阶段，面对管理人数和管理内容的差异，如何克服在实际管理中所遇到的困难，以及对于管理的理解逐步加深的过程。

以下是《中欧商业评论》与俞朝翎的对话。

告别“游击队大哥”

我因公司被收购进入阿里，在早期管理了5~6人，虽然是个小团队，但由于当时管理经验的不足，我有时候甚至做不下去。

困难的原因并非是我每天用KPI，或是加倍的KPI压榨员工，导致员工苦不堪言。现在人们张口闭口KPI、OKR、阿米巴管理，但在2000年的时候，人们根本没有KPI的概念，我所带领的团队一定程度上更像是游击队，大家有福同享、有难同当，下班后一起吃饭娱乐，相互间开玩笑，而我比起管理者，更像是小游击队的带头大哥。

这所导致的直接结果就是：下属对我的态度没大没小，整个团队不分上下级，我讲了话别人也不听。每个人都认为自己想得是对的，都只按自己的想法做事。

而且更关键的是，处于那种氛围之下，与所有人笑闹惯了，甚至连我都会忘了自己是领导。有时候，我觉得自己也是团队的一名组员，和大家共同开玩笑，然后又会在某个节点突然想起来：我其实被赋予了领导的职务，需要带领和管理大家。

当时，我的上级对我说：“看你这团队管得，下属们开会的时候都把脚翘在桌子上，说得兴高采烈，只有你一个人在记笔记。除了你之外，所有人都是领导，你就像大家的秘书。”

人与人之间的帮助都是相互的，今天你配合了其他人，未来晋升时，别人也会帮忙说好话，尤其是在跨部门协作中，这份广结善缘能够带来更多的机会。

突如其来的降职

不一样的视野

我在阿里的另一个重大管理节点是：当我销售团队管理得很好时，公司突然让我去管理中后台。对我个人而言，又是一次重大提升。

我之所以将其称为节点，并非是由于我不熟悉相关业务。事实上，在管理销售团队时，难免要与合同管理部、销售策划部等中后台运营部门打交道，我对这块业务称得上很熟。

这一节点对我而言的改变是：视野彻底变化了——当管理销售团队的时候，我是站在业务方的角度，有时候还会去质疑中后台相关的制度，而当管理中后台团队时，我则站在了规则制定者的角度。

举例而言，我曾经觉得，为什么不直接出台规定，要求全国所有销售每天都要完成8家拜访量？但管理中后台部门后，我发现这套制度其实并不适合所有地方。

浙江民企多、小企业多，因此每天拜访8家并不难。但如果将视野放到北方，城市面积更大，且企业之间分布较散，大部分厂商都是央企、国企，如果每天也要完成8家拜访量，那就强人所难了。

又例如北上广深等一线大城市交通拥堵，从一家公司去另一家公司耗时很长，因此在制定政策时，我从浙江的销售部负责人的职位跳脱出来，综合考虑全国地域环境的变量，切换了视角。

在这段时期，另一件让我获益匪浅的事是：我被派去管理人事部门了。一开始，我内心并不乐意。说白了，人事工作就是吃力不讨好，赚钱少，还要背黑锅。但胳膊拧不过大腿，既然公司安排了，我就要去执行。

在此过程中，我的视角再次改变了。过往我作为领导在分配任务时，往往是从“事”的角度考虑，例如这件事是否是公司需要的、是否是正确的。但任职人事部门后，我开始从“人”的角度考虑，每件事适合派给谁？如何更好地稳定人心？如何进一步发挥员工的积极性？

举例而言，每名员工都会有压力大的时候，有时候业务线自上而下长时间紧绷，同事们都忙于工作，并不能及时给予他人来自情感层面的温暖帮助。这时候，人事部门作为政委需要“闻味道”，及时关心员工状态，毕竟事情是由人做的，当人的情绪状态低落时，很多能力并不能完全发挥。

又例如领导者各有各的性格，有的领导擅长主动出击，有的领导擅长守成，还有的领导攻守一体化，与此同时，每个城市也有各自不同的文化，以及不同的业务发展阶段，需要根据每名领导性格的不同，分别思考适合派向哪些城市，这也是从“人”的角度考虑。

水到渠成的主帅

经历了中后台部门的管理后，我最终成为中供铁军的主帅，管理6000多名员工。但此时管理6000多人对我而言，已经算不上挑战了。因为我已有了充分的沉淀，早期的降职让我积累了更多的管理经验和管理技巧，中后台部门的管理则拓展了我的思考维度，升职后的管理可谓水到渠成。

阿里的工作强度很高，但很少有员工因为加班多而离职，至少在我管理的部门中几乎没有。大部分时候，员工的离职原因包括做得不开心、认为领导对自己不够喜欢等，很少是出于加班太多太累，而这背后的原因就在于“扣动员工的心灵扳机”，做到“人事合一”，这也是我在管理人事部门后的经验。

作为管理者，必须要有这份认知：很多时候，员工不会像老板这么拼。员工只会为了自己的未来加班，而不是为了老板拼命。同理，很多时候领导者也是为了自己拼命，而不是为了整个组织做事。

当想通了这点时，管理者就要思考如何将员工的诉求与公司的需求有机结合。在阿里招聘时，我们常会问员工“你来阿里的目的是什么？”“我们可以给你什么？”

这背后所代表的考量是：员工的价值是什么？员工真正想要的是什么？只有这样，我们才能够让大家发挥出最大的能动性。

如果有员工说“我来阿里就是为了钱”，又或者有人说“我家为了我上学，贷款到现在还没还清，我要还贷款”“我是农村长大的，家里老人没什么钱，都要靠我养”，我非常欢迎这类极有野心，又很直白的员工。

最可怕的是员工将实际需求隐藏在心里，不说自己想要什么，这类员工其实非常难激励，因为对他而言，公司怎样做都可以。

有人说阿里中供铁军偏爱苦大仇深的人，我觉得没错。因为穷怕了的人，更能吃苦、更想成功，也更能够被扣动心灵扳机。我们不要求员工为了组织拼命，只要员工为自己拼命。当组织中每名员工都在努力时，整个团队会形成一种独特的氛围。在华为，这被叫做“狼性”，在阿里中供铁军，我们叫作“PK文化”，或是“血性”。

有人可能会问，如果员工赚钱后，早就还清了贷款，还在核心商圈买了房，又该如何激励？

举例而言，我们常带男生去4S店。没车的时候，我们带他们去看吉利、长安，在此以后，我们带他们去看大众、再到奥迪、宝马、奔驰，当有了这些后，还可以带他们去看法拉利、保时捷。人的欲望是无止境的，最关键的在于让员工打开眼界，扣动员工的心灵扳机。