大量文章不停地告诉我们成功是可以复制的，优秀是可以培养的，认知是可以学会的。

但很少有人告诉我们，跟对了老板也是至关重要的职场机遇。

作为出身普通的职场人，怎样才更容易获得成功？

就是跟对人、做对事、做好自己。

初入职场前几年，跟对人最重要；有了一定积累之后，做对事最重要；而最终我们都要不断精进和提升，力求做好自己。

那么什么叫“跟对人”？

一是看你的直属上司有没有能力培养下属，愿不愿意给你发挥才干的舞台。

二是看你公司的决策者有没有制定合理的绩效考核、人才培养和晋升制度，让你有更好的职业发展空间。

今天我们来谈谈，让员工衷心追随和信服的管理者长什么样。

招人必须心里有数

一家公司的招聘和解雇，成本比我们想象的高得多。

对于员工来说，能力与岗位不匹配，不仅造成离职的经济损失，更重要的是工作压力增加和对自信心的打击。

对于HR来说，招错一个人，公司要付出15倍薪资的成本来弥补错误。

对于管理者来说，招错一个人，会导致效率降低，影响自己和整个团队的绩效。

对于老板来说，招错一个高管或以上级别的人，可能会对公司战略甚至生存造成影响。

很多人不知道用什么样的人，这时候我们就需要岗位的“人才画像”：

从公司战略和业务流，推导出要招聘的岗位；

根据岗位要完成的工作，设计绩效考核标准；

最后用这个标准，来框定岗位需要的能力和技能；

根据能力、技能和价值观的需求，就得出该岗位的人才画像。

管理者和决策者，只有心中有比较清晰的人才画像，才能招到对的人。

怎么确定这个人是不是对的人？除了人才画像，还有两个更直观的标准：

对的人，既能满足今天的业务需求，也能满足公司成长变革中的需求。

如果管理者、决策者对自己要招什么样的人、对公司未来的发展方向心里没数，大概率招不来对的人，而招来的人也不一定真心认你做老大。

让“人”的价值最大化

今天的管理，早就不流行“短板理论”，而是更重视下属最擅长什么，然后尽量让他们扬长避短。

把合适的人放在合适的岗位上，让他们发挥自己真正的价值，是管理者的必备素养。

与此同时，同时挖掘他们的潜能，提供职业成长的空间和资源，让平凡人做非凡事，是领袖的责任。

创业酵母的CFO孟长安老师，在阿里健康的时候只负责财务老大的分内事。而来到酵母之后，Cherry老师要求他要看通盘——看公司战略、看客户价值、手把手培养下属、在外面给客户企业做财务诊断和咨询。

对内培养人，要形成大局观，要以高标准倒逼他们变得越来越优秀。

对外培养人，要给他们成长的资源，让他们去接触更多、经历更多。

这是领袖的视人为人的表现，是管理者能力和格局的证明。

用人要疑，疑人要用

老话说“用人不疑，疑人不用”，但创业酵母的创始人张丽俊老师说，一个成熟的管理者是“用人要疑，疑人要用”。

这叫做“用人的灰度”。

为什么用人一定要保留一些“灰度”，不能太黑白分明、拘泥教条呢？

因为世界上没有一个人的能力可以跟某个岗位完美适配，其中肯定会有一些偏差甚至冲突存在。

每个人都有短板，好的管理不在于如何消除短板，而是怎样发挥每个人的优势，控制缺点可能带来的损失。

所以用人要疑，就是新人一定要经过观察期，确定他们的优势和劣势，才能对他们的工作表现心里有数。

而疑人要用，就是对于那些有不足之处的人不要轻易放弃，要尽力帮助他们拿到结果。

对于新下属，管理者不仅要亲自培养，还要因材施教，不仅要帮助他们定下未来岗位和职业的发展目标，还要扣动他们的心灵扳机。

对于公司招进来的新高管，甚至要CEO亲自带半年，才能最终确定这个人的潜力有多大，未来能成长到什么地步。

维珍航空的创始人理查德·布朗森曾经说过：

我们要培养员工，让他们有底气离开；

我们要善待员工，让他们舍不得离开。

这是一个公司决策者，在用人和培养人方面的最高的境界，也是最强的自信。

以上内容来自创业酵母《组织创新大课》人才梯队建设的部分内容。

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