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叁舵提前做好接班人制度，“传帮带”效果显现，庞大管理系统和全舵持续平稳运转和践行方针没有受到影响。这与壹舵火线补位，出现短暂的忙乱有明显的区别。在这里感恩壹舵主马涛（管理工坊学员）临危受命，积极联合舵内中层管理以最快速度做出反应。说回来，这里不如机会转瞬即逝的商场、战场那样紧张，如果真在实践中，组织出现短暂停摆可能是致命的。

管理者肩负整个团队的责任，如果出现自身排斥的任务目标时，需要先冷静下来，将个人感性部分先隔绝，以整体利益去思考是否去执行，同时将思考后的决定与团队共享，至少要保证大部分人的理念统一，不能因个人喜好而导致决策停摆。

同时，很多事不是都如你所愿，由上至下，由下至上是并存的，是互相成就的，有些时候高涨的士气会推动着你去接受，去挑战。管理者既是个人又是团队一员，团队是有“生命”的，在竞争的车轮已经转起，将逼迫你不得不应战，只要在不破底线和“活下去”为原则之上，大胆去拼，同时持续反思，找寻你认为正确的方式。

昨晚我在准备Review稿时想起了马涛同学分享的《心经》，看到了“凡事先从自己身上找原因” 的深意。可惜后来陷入数据分析等执行工作，在反馈沟通中彻底忽略了对钱头（管理工坊学员）本人的引导询问，重点放在了表象问题和策略建议上了。我深刻对自身昨晚心态改变到今天的各种行为，深刻理解了“行有不得，反求诸己”的道理。

不懂得自省，怨天尤人，推卸责任的人最终只会原地踏步。无常心、精进心不够，过程不顺畅，结果不满意一定和修行有关，需时时警策自己，不断优化自己，反复实践，形成习惯，提升自己！

下午跟堂里COCO妹妹（管理工坊学员）聊天时候，因为上午的感触又回想起马涛的心经，深有感悟，我觉得“我们生下来就不是完美的，父母师长只能雕刻我们的轮廓，自己才是一生的匠人，把自己逐渐雕刻出清晰的模样，是好是坏，那把刻刀在自己手上。”但我深知很多东西懂了和做好是两回事，说来也讽刺，现在还停留在学了但一做就变形阶段。我还需要时刻鞭策自己，频繁实践，最终形成习惯，我的一生就是我塑造自己的一生。

我相信数据背后都有故事，结果的背后都有相应的过程和原因，但我更多停留在数据及解决叁舵问题上，却忽略了掌舵人的内心，没有通过我提到的各项问题深挖其报告以外的，内心实际想法和状态，又想起俞头说的“状态、心态”为过程抓手的最重要部分。

在给钱头反馈时想学着点到为止，但修为不够。而且对时间过于紧张，所以谈都不够透，很多问题都流于形式，双方都没时间细想。提出了很多问题，没有引导其持续深挖后面的原因，只能起到让对方思考的作用。

进一步还要看对方是否接受思考。针对每一个问题，要有回答要有追问逐步透过现象找到本质根源。比如团队有好的成果，原因到底是什么？从“体系、各岗位人员、价值观、氛围、制度”等多层面去寻找原因本源，不能只用“积极、坚定、明确”等含糊的形容词一笔带过。

一个人对自己打及格分时候，是最没有心理负担的分数，是相对敷衍的分数，也是大几率没有看清自己问题的反应。因为低分会被问到具体问题在哪，需要拿出来晒，高分也会被问到成功原因，依然要晒。

这类员工需要重视他们，进一步抽丝剥茧打破砂锅问到底，引导他积极自审和思考，找到好的经验提炼成可复制的过程，找到不好的反思“如果重来一遍我该怎么做”，并找到解决办法，形成可以复制的过程，提高自身，避免未来重复问题出现。

企业也是组织，组织由不同个体构成，形成一个系统共同前进，出现问题或者寻找可学习的过程，除了数据分析，最终核心还是分析哪里的人造成的“因”，引起这种情况的原因是什么。

俞头说“你不能用你理解的方式去爱他，而是要看他需要什么样的爱”，今天的小插曲和下午续集让我生动的上了一课，“就事论事”一点都没那么简单，平时工作中我总是一板一眼开会，说事情，说问题说办法，但的确没有过多考虑对方的心态，就像我与钱头的对话，我说得起劲，却没有关注他是否听进去了，是否有疑惑？是否有情绪？不观察就没办法真正形成互动，没办法随时调整你的表达方式和内容。

强势是一种掌控能力，但不代表不讲究方法，强势不是只表现在气场、表情、语调，他是一种坚定的态度，但脑里的内容，要通过话说出来，说话不只是蹦出字，还要包含语气语调和表情，内心坚定、有原则有底线，但表达出来时候是亲和、平稳和“我为你好”的感觉，这就是为什么沟通只有面谈效果最好而不是靠打字或者语音。

沟通最终目的是双方达到推进的目的，达成共识。开会不是传输自己的理解和理念就完事。最终目的是对方接受你的提议而不是吵架，需要做好自己的情绪管理，在预感到会有思维激烈碰撞的时候，可以加入第三方作为吹哨人（类似阿里巴巴ONE OVER ONE PLUS HR）。当讨论进入情绪失控状态，立刻喊停，外力强制冷静一段时间，再重新开会讨论或交流，推动事情前进。

肆堂朱丹丹（管理工坊学员）老师说我有一段反馈动作像是“工作汇报”，一下点醒了我，复盘对话的目的是引导员工自省，对结果寻找其过程的本因，逐步提高自己，解决问题。要多听（70%）少说（30%），说只说重点，以设问方式引导对方自主思考，顺藤摸瓜，问答形式逐步深挖到根源。让员工充分思考，而不是过多传导你的个人想法，强制他接受，丧失思考能力。适时引导和思考，做到“你说的对方能接受，对方回答的是你想听的”。

飞流（管理工坊学员）与灵素（管理工坊学员）的对练中，无论是犀利的问题还是坦诚的反思和回答都是很好的学习案例，飞流使用到的一个提问的方法是“你的目标计划是什么？达到了什么结果？你觉得有什么收获？”引导对方通过结果和过程进行复盘反思，并进一步思考和总结出“可复制的收获”，值得我学习。

提前沟通和告知汇报人你的形式和计划，让人提前有准备，保证会议顺畅，没有不适感和抵抗情绪，创造和谐共讨的环境氛围。

不要等对方长篇大论讲完，才开始进行问答，因为很多前段出现的问题你会遗忘或模糊，或阐述人自身失去了体感。遇到疑问要趁热打铁，保持双方最佳体感，尽快追问到底，但打断需要注意技巧，不能在阐述人正在阐述当中打断其思路，至少需要他完成这一环节的思考和表达。

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❶ 自己说太多，没有跟对方你来我往层层剥洋葱；

❷ 没有关注到人的问题，他自身的问题；

❸ 讲话时没有关注到他的表情，不管对方是否能够接受或理解，填鸭式的灌输信息就是浪费时间，沟通是艺术，需要通过对方的心态变化时刻调整自己的语调、语速、表情、姿态和内容；

❹ 把自己定位成军师的角色，提供过多战术建议，做太多“我干你看，我说你听”的事，而没做好“你说我听”，没做好“导师”的角色；

❺ 等太久，没有适度中途打断和问答，导致双方失去体感，没有趁热打铁。

俞头老师总能从别人的话语中找到根源，并通过问的方式一步步引导讲述人去抽丝剥茧看本质；

俞头会关注听者的状态，时刻调整自己的语速和语气，调整对方情绪，最终目的还是让所有听者能够理解他的意思和理念。

俞头重视人、人性的重要性，每次复盘都会引导讲述人自省，先从自身找原因，让讲述人将自身真实情况暴露在眼前，以便精准定位根源。

当俞头作为第三方时，依然在发挥着极强的掌控力。当双方讨论进入争论的“垃圾时间”，情绪逐步盖过理性，偏离会议目的时，果断打断，给双方冷静的时间，并非常负责任的给予双方冷静后的第二次复盘。我认为这是一种“好导师”的特质，目标明确，耐心引导，保证学生的体感和自主思考能力，最终达到传授目的。

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①提前三天告知对方Review的时间、课题，让对方提前思考准备；

②创造一个轻松地环境和安静的1V1空间；

③让对方倾诉，倾听并观察表情，探索深层次的心里活动，是否言心合一；

④倾听时控制好自己的表情，平和淡定，不要因为个人情绪影响了讲述者；

⑤对有疑问的点进行几个关键字的快速记录，不要过多低头写字，忽略了对方的内容，且长时间不看对方；

⑥当对方说完一段后，如有问题可以打断，趁热打铁开始问答，多采用问问题的方式让讲述者自主地去进一步思考没有细想或还没有自我认知透的地方；

⑦重点关注其对自身原因的自省情况，让他给自己表现打个分，针对得分和扣分情况自己分析原因，并适时追问进一步剖析根源，更明晰地认识到自己；

⑧善用“目标目的是什么？有什么结果？你觉得收获的可复制的经验是什么”，帮助讲述人总结分析，知道可以复制的经验和过程，真正做到成长；

⑨问问讲述者的欲望，他工作的目的是什么，他遇到困难但一定要坚持克服的原因是什么，激发他的欲望，明晰他的目标，让他有体感，让他觉得克服后对自己有更大的帮助；

⑩逐步引导讲述者找到克服困难的办法，不要都是落地细枝末节的事，需要从他多个问题中找到共性，找到根源问题，并首先让他自主思考解决办法，随后根据他的方案进行点评和给予帮助；

⑪最终目的，建立起我与员工之间的信任感，稳定员工的安全感，激发员工的自我驱动力，将企业、我、员工的价值观合三为一，最后才是解决问题的办法和方案；

⑫就算没有最终的解决方案，如果建立好了信心也算成功了一大半。因为虽然办法总比困难多，但有些困难还是在特定的客观条件下无法解决的，这时候心理建设尤为重要。一场战斗的失败方，往往不是被歼灭而是被溃败，溃如山倒，心理防线是首先瓦解的点。