酵母学堂赋能中心社群第三期社群直播活动来啦——《如何做好一份思维导图》

▍活动时间：7月03日晚20:00-21:00

▍活动形式：腾讯会议或群内语音互动

▍活动地点：酵母学堂赋能中心社群

本次活动邀请到了酵母学习社群中的学霸“长江里的裸泳”同学，为大家分享如何做一份思维导图。“裸泳”同学在酵母直播间 2 月开播以来，连续120 次直播做了上百份思维导图，他是如何快速完成关键信息抓取，又是如何坚持持续地做思维导图的呢？

本次活动将预留半小时的时间留给大家互动答疑，对于如何做一份好的思维导图，有问题的同学可以通过留言的形式，在本文留言区进行留言，截至7月3日中午12:00，将会选取其中点赞率最高的3个问题提前提交给裸泳同学进行回答哈。

下面是酵母学堂赋能中心 6月 19 日社群活动直播回顾~此次活动是由 Rex 老师在社群内分享的《酵母菁英答疑会》，在这里分享其中的一个精彩问答。

这个问题实际上，在我看来是两块，第一块儿呢，这个同学的问题是从哪几个维度来评估下属是否适合基层管理岗位，这个岗位的要求是带十人左右的团队。

第二个问题呢，是这个同学的现实场景是他分管了55人的团队，然后分为六个小组，然后老板要求去做部门的人才盘点，所以呢，他按照cherry讲的明星老黄牛小白兔和野狗的形式，把员工做了简单的人才分类，但老板表示没有细节。

那在我看来，这个问题实际上是要分成两层的，第一层呢，就是我们先要搞清楚说我们这种基础的管理岗位标准的胜任力模型应该是什么样的，第二个问题是我们如何去做人才盘点。

那我相信听过cherry课程的同学，可能对于基层管理者的这个胜任力模型多少有些概念，核心来说会有三条，第一条叫做根红苗正，第二条叫做业务管理的能力，第三个是团队管理能力。

第一条根正苗红我们都知道，就是选拔一线的管理者，我们需要从公司现有的团队中拔出来一个同学呢，还是从外面去请一些人进来呢？很显然，这个答案是要从我们自己目前的团队中去挑选，第一个他熟悉公司目前的业务，然后适应力会比较强，第二个要给公司，其他同学希望，要不然未来像这些管主管的位置，如果都是被从外面请来的同学所占有了，那么对公司本部门的同学的未来的发展，其实是不太有利的，然后会让大家觉得没有希望。

第二呢，业务管理能力这句话很抽象，什么叫业务管理能力？那这块儿呢，就要去结合到大家自己目前本身的业态，然后来去考核业务的管理能力。

我跟大家举一个例子啊，那业务管理能力，我们其实又可以拆解出来，第一条呢，业务管理能力，首先这个同学自己是不是做业务比较强，比如说在一个团队当中，十人的团队啊，业绩有高有低，我们如果按照271来分布，大家可以思考一下，如果我们挑这个团队中的基层管理者，我们应该是挑2还是要挑7呢？

各位团队的管理者可以自己思考一下这个问题啊，一般来讲很多做业务的公司呢，一般会挑选这种2的同学，升任管理者，因为觉得既然在这个业务上，他做的非常出色，那么同样他能够领导好团队，但实际上以之前阿里这块儿的情况来说，其实更多的是挑的7的同学。

我刚才在群中有同学互动，我觉得挺好的，然后这个同学说呢，2会不会不爽呢？好，2的同学呢，可能会有不爽的点，因为大家其实都是想升官发财，这样才会有发展，对不对？

但实际上，当时在阿里为什么很多的时候抽调了7。我先跟大家讲原因，然后再去讲方法，首先的原因是做top sales和做管理，这本身是两件事儿，并不是你能做成top sales你就能做成好的管理者，因为这两者的胜任力模型根本不一样。

第二个，其实在阿里，当时内部做Top sales所拿到的奖金，比做主管其实拿到的奖金要高很多，所以这就因人而异啦。有的同学其实自己成功过后，努力过后他自己最想得到的是现金回报，那他自己做top做的蛮好的。那可能有同学会说，那我为什么要做管理呢？那是因为当公司如果有新的重要职位的时候，那么因为你有管理经验，所以你在未来有更多上升的空间和可能性。

业务管理能力这块儿其实又可以拆解出来，如果大家之前听过Cherry老师的课，可能会知道说一个好的业务管理者需要做什么，首先我们怎么样去做的目标，然后怎么样追过程，怎么样带领团队拿结果，这其实是业务管理能力。他要求一个人有更全盘的视角，然后能够站在团队的角度，首先他要熟悉业务流，因为只有熟悉业务流，他才会有机会找到这个业务流中核心的那些业务关键节点就是所谓的KPI。

然后找到这些KPI以后，通过看各种各样的数据仪表盘，他要能够分析公司的业务到底在哪里有问题，而且这些问题的背后可能是哪些影响因素对应的这些影响因素背后，我们可能会有什么样的方法和策略来解决这块的问题。

所以大家有没有发现，如果今天你是一个团队管理者，或者说你要有团队管理者的这种潜力。首先，你看问题的时候，可能是一个能够看到面上问题的人，但很多的时候啊，做成Top sales的同学呢，因为他们的狼性可能会比较足，冲劲儿比较猛，所以很多的时候呢，他们更容易形成这种单点性的思维。我见过非常多Top sales，当他们转型做管理的时候，最困难的点就是在于第一视角的转换。

因为他要从怎么样让自己做的更好，变成让更多的人做的更好，这是完全不一样的，第二呢，就是他们怎么样从这种点状的思维，然后能够发展成面这种面状的思维，这块儿对于大家能力的跃迁的要求还是很高的。

然后第三，就是需要去看这个同学是否具备团队管理能力。所谓的团队管理能力，第一条是这个同学是否能够足够的识人心懂人性，这个背后就是看他是否有足够多的这种同理心，然后通人性，能够明白大家作为一个人底层的一些需求，了解大家的一些想法，能够站在一个比较平等的视角看待大家。所以这个提问的同学你可能明白，就是作为一个基层的管理者，可能跟你去选个tops是有不太一样的地方的。

另外，刚才跟大家说的可能是一些就是比较概括性的，比如说根红苗正啊，业务管理能力和团队管理能力，那么如果我们在下沉一些的话，我觉得做好业务，因为看起来这个同学虽然没有说，但我估计他带的可能是一个业务团队呢，业务团队是否能够胜任这种一线的管理岗，那我觉得还有核心的几个点，第一个最底层的其实是价值观，第二是对目前职位的认同，就是职能的认同，然后第三呢，这个人是否能够又猛又持久，就是他的勤奋和韧性怎么样？然后第四个它是否足够的开放。

第五个呢，这个同学是否足够有悟性，所谓的悟性啊，尤其是作为team leader。悟性这条非常重要，就是他是否有足够的学习能力，学习这些新的知识，然后能够看到行业的变化呀，然后能够看到市场的变化呀，然后能够通过自己的这种学习和对客户的这种理解，能够把很多这种新的方法带给团队的成员。

另外一个叫做经验的总结的能力，他是否能够把团队中这些突出的人，然后他们身上的J做得好的事情能够总结出来，这些好的事情的背后是用了什么样的方法和技能？然后能够更多的复制给大家，这个就很关键。

所以如果举个例子啊，好的Top sales可能是就是更偏向于专业性，他可能是一个好的主治医生，但是呢，好的管理者是什么呢？就是当他掌握到一个好的方法以后，怎么样把这些方法能够复制给更多的人，我觉得这是这两者之间非常大的差异。

然后是这个问题的第二层，做人才盘点，我觉得这个同学之所以老板表示你没有细节，是因为你可能只是简单的把这些同学归类到明星啊，或者老黄牛，小白兔和野狗。

你可能用的纵坐标有可能是业绩，横坐标是价值观，然后把它们放在了不同的位置，比如说业绩又好，价值观又好的这些同学，你可能放到了Star的位置上，然后可能把放在中间七个同学放在老黄牛的位置上，但一般来讲，人才盘点不是这么简单的一件事情。

如果想了解更多人才盘点的内容呢，其实大家可以回看Cherry老师之前的讲解，然后Cherry 讲的会比较细，然后在今天的这个分享当中，我就不占用更多的时间。

（以上为答疑会 8 个问题中节选）