相信绝大多数管理者和老板都有类似经历：

HR招来的人不符合你的预期，新员工能力不行总犯错，你不光要手把手教还得收拾善后。

管理者准备晋升，却发现下属都接不了班，升职后不得不新老岗位一起干，压力倍增。

想发展新业务，却发现优秀销售很多，能做管理的没有，白白浪费了扩张的窗口期。

制定好的战略目标，管理层却理解不到位、目标没办法落实下去，公司业绩完不成。

选人、用人、留人、育人，是一家企业人才战略的核心，也是每个管理者不得不面对的难题。

如果不明白选人用人的基础原则，那么管理者的日子会过的很艰难，业务增长也会很快陷入瓶颈。

谷歌的招聘经验告诉我们，招错一个人，公司要付出15倍工资的代价。

对于普通公司而言，招错人还意味着比大公司更高的时间成本和机会成本，招来的人如果培养不出来，更是损失惨重。

所以选对人至关重要：员工有没有你要的价值观？能不能与你的团队气味相投？能力和未来成长是不是符合你的要求？

曾经有位酵母学员分享过：公司里有一位明星销售，每月比第二名的业绩多了将近一百万。他非常器重这位销售，几乎是有求必应，但后来发现这个销售还在跟客户拿回扣。

因为拿回扣这件事踩了公司的红线，是价值观不允许的行为，因此老板忍痛开除了明星销售。

做人做事，最重要的是价值观，价值观不行的人，能力再强也坚决不能用，否则之后会给公司对外的声誉和对内的管理带来极大损害。

遇到了有潜力的人才，千万不要怕给他们压力，只有最大的压力才能锻炼出最厉害的人才。

我们应该把有潜力的人放在各种岗位上，用不同的工作来测试他们，但同时我们一定要给到足够的支持，用心去辅导他们，给他们必须的资源。

管理就是通过人拿结果的工作，管理者的职责，就是教员工做人做事的方法，用自己的经验、能力和资源去成就人。

如果管理者只关心目标有没有完成、结果有没有拿到，必然会忽略员工的个人目标有没有实现。而不关心人，不以人为最终目的，不能视人为人的公司，自然就留不住人。

相反，如果管理者以成就下属为目标，那么下属在获得成长的过程中，不仅能完成业绩目标，更会激发出最大的创造力和自驱力。

想要公司基业长青，就要有源源不断的人才被留下、被提拔。

我们说技术型、顾问型的人才可以从外面招聘，但是一线部门的管理者，一定要从基层提拔起来。他们最了解公司业务和文化，带团队上手最快，既能打硬仗、打胜仗，也是把价值观传承给一线员工的最佳人选。

所以管理者晋升考核最重要的指标之一，就是培养出自己的接班人。