遇到这种情况你会怎么选择？

如果你是销售，整个团队还差你一个人没有完成业绩。只要月底前能签个大单，你的业绩就能完成，你的团队就能成为公司第一名，所有人都能拿到三倍奖金。

现在你有一个付费意愿很高的客户，如果卖给他一个高价产品，你这个季度就能完成业绩、多拿奖金、不给团队拖后腿。

虽然这个产品不能完全满足客户的需求，但客户短时间内是不会发现问题的。

这时候，你会选择完成业绩、成就整个团队的销售明星奖；还是客户第一、坚守价值观和公司制度，自己拿不到奖金，也让团队里其他人的辛苦付诸东流？

如果你是这个销售的主管或者老板，你会严守客户第一的价值观，还是为了团队士气而睁一只眼闭一只眼？

这种两难的抉择，相信很多管理者都体验过。

如果团队业绩和公司制度、价值观之间出现矛盾，我该怎么办？

前美团点评智能支付事业部北中国区负责人黄波老师，今天为大家分享自己作为管理者，带领千人业务团队，完成百倍增长目标的心得体会。

黄波老师分享过他当年在贵阳管理美团业务时出现的问题：

当时很多本地商户，只把美团当成一个引流平台，经常做一些损害美团利益的事情，比如虚假定价、隐形消费、拒开发票，甚至在客流量大的时候拒绝接待美团客户……

虽然当时贵阳是美团的业务发展重镇之一，但团队还是决定把服务不达标的商户全部下架。

那两个月，黄波老师顶着极大的压力。因为他接手的时候各项数据都挺好，但商户大规模下架之后，所有数据大幅下滑。

下架行动对当地商户的后续影响也很大，当地有成立KTV联盟抵制入驻平台的，甚至有个家庭旅馆的老板拿着刀闯进他们的办公室，说要剁了负责人。

黄波老师当时就站出来说：你作为生意人，有精力剁人，没精力做好服务，你丢不丢人？

当时的情况看似惊险，但整个团队在冒险前也做了相当周全的准备。

贵阳商户全线下架的当天，BD人员就开始重新与这些酒店商家谈判，针对服务、品控、产品信息等各种细节的规范，一条一条重新沟通，一家一家签订补充协议。

作为合作方的回馈，团队找到专业摄影师为优质商户拍摄图片、设计页面，帮助他们的生意越做越好。

不久之后，那些抵制的商户看到优质商户的订单飞涨，也纷纷申请再次入驻平台。到了月底，订单量恢复如初，甚至还有小幅增长，客诉也大量降低。

在短期业绩与持续增长之间，管理者要有顶住巨大压力的觉悟，选择从客户出发、坚持长期主义。

每个团队都有自己的“味道”，那是文化和价值观的直接体现。

一旦团队规模开始快速增长，这种“味道”难免会被冲淡和改变。

这时作为管理者要高度注意，避免管理的疏漏。

而最好的方法，就是培养和辅导新晋管理者。

因为绝大多数人的管理上限是10个人左右，当团队快速扩张，就会导致很多管理层是被硬拔起来的，他们自己可能是很好的员工或业绩骨干，但管理经验为零。

辅导这些新晋管理者，一定要认真追他们的过程，看到他们工作中的问题，并从中发现共性。

黄波老师的经验是，根据这些新管理者的共性问题，撰写很多管理案例，告诉大家怎样把管理理论落地，怎样解决实际问题。

有了案例之后，还要在固定时间与大家分享，讨论心得体验。

很快那些没有经验的初级管理者都反馈，这些结合实战的案例和讨论，真的能帮助他们提升管理能力和执行力，达到团队业绩目标。

他们看完后就迫不及待的实施，觉得每天都能和黄波老师交流，大家都充满了斗志。

所以说，辅导下属一定要持续、即时、紧贴业务，在辅导中还要有来有回，案例发下去一定要有学习反馈、落地实践反馈和复盘优化反馈。

如何用非常规打法，

带领大团队完成高目标？

如何解决团队激励、文化建设、

业绩增长、人才培养等一系列难题？