来源: 俞朝翎
2022-03-22 10:20:09
不成熟的管理者通常会说：我做这件事情，你们觉得怎么样？我为什么这样做？你们为什么就做不了？我这样做的逻辑是什么？
其实这样的管理者更多的是标榜自己，成功靠的是“踩着别人的肩膀”。长此以往，下级员工的自信心会被消磨。真正合格的管理者，永远是“视人为人”，懂得将光环给到他人。
多数公司在创业的初级阶段，由于业务发展模式和企业规模的限制，你的时间资源和精力资源相对较多，你对于业务较为熟悉，自己上是没有问题的，因为初创企业的前期目标就是为了要拿到结果——获得营收，然后活下去。
这时，你更偏向于“全能型选手”，你需要“眼观六路，耳听八方”，全面掌握企业的运营和管理流程。你有专业功底，技能很强，执行力也强——业务这一块有问题，你能帮助解决，那边出个什么事，你也能补救。
这时你的优势在于：他可以帮助公司“从0到1”。
随着企业规模扩大，业务增长加速，“爱自己上”的“全能选手型”管理者会逐渐成为低效管理者的代表，因为他们的问题是战略思考深度和战略纠偏的频率都不够。
管理企业不是一个专业领域的事情，而是一个全方位的事情，管理的过程要从“单一兵种变成了多兵种作战”。
但当下大部分企业、中小企业管理者的通病在于他们的单一化背景使得无法跨部门（领域）进行管理，在管理时，依靠自己的“本性”，而非一套科学的决策机制。
因为管理的整体目标还是要以培养人为主，将人培养起来以后，这些人才能够独当一面，管理者才可以放手做其他的事情。
否则，管理者是做不了其他的事情，就只能一直耗费在“自己上”的低效状态上，企业规模也无法扩大。
当企业开始加速增长时，管理者应该去调整、改变“喜欢自己上”的工作状态，同时应该本着两条原则。
第一，逐级布置任务，跨级了解情况。
管理者布置任务千万不要跨过中间管理者，应当是逐级布置任务，但是可以跨级了解情况，可以让一线的员工给反馈。比如：询问“命令”下来以后，一线员工执行的情况，从而再去辅导基层管理者。
第二，就是要控制住自己的情绪，这种情绪包括延迟自己的满足感。
管理者有时候想要快速拿到结果，其实是希望通过别人拿结果，而不是自己直接来拿结果。
当管理者能够开始懂得“利用”他人获得结果时，管理者便进入了管理的新境界——拿结果。
“通过别人拿结果”是一种导师和教练的模式，管理者不断地引导下属去实践，虽然最后可能是管理者谈下来的业务，但是管理者将光环给到了下属。
管理者要时刻意识到自己的角色，是教练和导师，但不是保姆，是在“带团队”不是在“带助手”。既要做好问题的解决者，给予适当的、有效的培训，同时也要懂得适时放手，让员工成长，不要过度插手。
而公司、管理者、个人的目标又有所不同。
举个例子：
员工并不想加班，但是管理者认为加班必须的。
但是，他们两者之间都没有搞清楚“我们为什么加班？” 很多员工不反对加班，是反对毫无意义的加班。
员工会认为“我今天明明完成了所有的工作，但是上级要求我加班，我加班做什么”？
所以，员工只能“磨洋工”。
以前我们喜欢招那些“苦大仇深”的人，因为这些人对金钱的渴望很重——因为他们是从农村出来的，所以他们有非常强的动机去赚钱。
作为上级，当时我们会和他们说：如果你要赚钱的话，你就要付出代价，天下没有白吃的午餐，赚多少钱是由你自己决定的。
一些只想拿几千元月薪的人和那些想要月收入10万元的、想赚钱的人在工作态度和努力程度上是完全不一样的。
我们并不鼓励员工加班，我们只是告诉员工说：如果不愿意让你获得更多的收入，可以不加班。
对于加班，我们并非持着鼓励的态度去“怂恿”或者“强制”大家加班。我们希望的是“不需要你为公司拼命，需要的是为你自己拼命，为客户拼命”。
员工一旦达成了个人目标——“为你自己拼命，为客户拼命”，很多情况下，管理者和公司的目标自然也是水到渠成的。
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