北京，东北三环威斯汀酒店。邓康明一身商务休闲装，一个人、一杯咖啡，大大咧咧地坐在角落里摆弄着手机。

“年纪大了，现在不得不带着它了。”邓康明起身寒暄，拍了拍随身带着的心脏监测仪。

十几年前采访他，他还在阿里巴巴担任副总裁，很能侃，但不是那种不着边际的胡吹。不了解他的人觉得他很张扬，真正懂他的人，都觉得“老邓是那种简单粗暴，又满身情怀，不屑城府，又似乎活的很明白”的人。

之后还听过几次他的演讲，全程脱稿，也没有PPT，但气场足到令台下所有嘉宾都屏气凝神，生怕错过他说的每一句话。很多HR都是冲着他才去参会的。

邓康明88年复旦毕业后，被分在了首钢，后被“严重修理”没了工作，90年为了有碗饭吃偶然的因素入行HR，此后二十多年的生涯中，身边却没几个HR朋友，也很少“混HR圈子”，最好的朋友都是做市场销售、技术、业务的……

进阿里之前在外企做HR多年，经常因为亚太区领导只把本土人力资源当作简单的执行工具去用，他一个人和他们讨论、争吵、打架。2004年，在为强生、达能、甲骨文、微软服务十几年后，他决定再也不给跨国公司打工了。“在外企做了那么多年HR，自觉只有在西安杨森的时候，HR是为公司做出过贡献的。”

之后在拒绝了壳牌去英国工作两年的机会后，毅然加入那时还毫不知名的阿里巴巴，期间除了数次和彭蕾交接HR的接力棒外，还做过5个完全与HR无关的工作……成为阿里集团的首席人力官、资深副总裁、合伙人、执行董事……期间起起伏伏，但一待10年……

对话

邓康明

Q：程海涛

从HR到COO，你会觉得自己的转型很成功吗？

A：邓康明

在我看来，一个人做到COO、CEO，跟他原来的出身有没有关系？有，因为训练不一样，例如早期做销售的人，他们做CEO概率可能更大，高级的财务可能性也很大，这与客户和市场的远近有一定的必然关系，毕竟一个企业存在，是要获取客户、赚钱的。谁离客户更近，谁干着“算账”的活，谁就更有机会，这是一个合理的逻辑。

今天这个世界，大众创业、万众创新，CEO遍地都是，HR做CEO也是一件稀松平常的事，而且今天HR做CEO并不见得比业务出身得人差，也可能更好。

从来没有一个时代，像今天，一个组织胜过另一个组织，“人”和“如何处理人的问题”成为致胜的关键之一，而非仅仅资本、资源、资产……一个具备“领导力”的HR，在这样的场景中，有很大的空间，去影响和改变组织的本质，个人和团队；分工和协作；效率和效力……信息传递、利益分配、议事决策……从“流水的营盘，铁打的兵”到“铁打的营盘，流水的兵”到“流水的营盘，流水的兵”，改变组织的生命周期，始终保持个体和组织的弹性和活力，从容应对市场和竞争的变化，哪怕已经是一个庞大、机械、多元化的企业……排兵布阵、梯队建设，人性善恶，制度代偿，“心要慈悲，刀要快”，对于“人性”和“组织性”的历练，会使经历优秀的HR，具备完全不同的优势，如何将这些业务和财务出身的人所不具备的优势化为胜势，是一个现实的挑战，也是命运。

我相信一定会有越来越多的CEO出身于HR，今天其实已经看到很多，这实在是一种“文明”和“进步”。

Q：程海涛 

HR看到你这么说，他们一定很开心。

A：邓康明 

其实人力资源在中国的这么多年，无论是叫劳资科、人事科也好，还是叫人力资源部也罢，大都是职能性、服务性的，发工资、搞考核、组织培训。。。很多人把时间都化费在了事务性工作上，有时候没办法“浮出水面喘口气”，而且，“做好了是应该的，出点错，就是王八蛋”，很苦很累。。。

而且非事务性的HR工作，又常常“仁者见仁，智者见智”，今天是这个领导，可以说你很牛逼，明天换一个，你可能就变成“臭狗屎”，需要很强大的内心和定力，不为一时毁誉所左右，只要无欲无私心，就要能够挺住守住，不改初心。这个很不容易，如果最终被“赶走”，那是他的损失，此处不留爷自有留爷处，阿Q一下。

所以，我常常和我的队伍说，要学会“自慰”，然后“自强”。

另一方面，HR又是一个“搭台唱戏，为他人做嫁衣裳”的工作，不能有太强的ego和“权利欲望”，“大家好，才是真的好”，然后，你也就好了。

Q：程海涛 

我记得你在阿里巴巴最初几年，一直都在很高调的推行人事系统，将人力资源外包。

A：邓康明 

我04年加入的时候，记得HR得有大几十人，公司只有大约1700人，我很纳闷，就做了一个表格，统计每个人的实际工作和具体时间花费，发现工资计算、档案保险、人员异动、人头统计、组织招聘、安排培训等等这类事情，占了团队绝大部分得时间，而且每天都加班到很晚，所以当时我力主建立e-hr系统，引进了“Peoplesoft”。现在看这不算什么，而且或许已经过时了，但当时对一个还很不知名得小公司来说，是件很大的事，是当时互联网公司的第一家。

另外就是通过招标引进了中智作为我们的服务提供商，把所有事务性工作外包。这个事，从立项到实施，其实很痛苦，阻力很大，每年数百万的花费看得见，但收益却很不清楚，而且，很多人没了原来的工作。

但是，我当时觉得，必须要这样，否则我们会对不起一个“可能的伟大的公司”。这个变革，也为后续阿里HR的转型，“政委”体系的建立，留下了腾挪的空间和可能。有了这个基础，人就可以被解放出来，原来的近百人部门，变成小30人，其余的去业务部门“找工作”，自己去谈，有人要，很好，没人要，就得自己谋出路了。

阿里是一个真的非常重视“价值观”的公司，绩效考核结果权重的一半，是价值观的考核。由于其相对的主观性，同时也基于我“策略”上的考虑，加入初期，我也曾经尝试对阿里的HR及组织文化的命脉-“价值观”相关的体系做些变革。其中之一是，将价值观的考核改变为“影响因素”而非硬性的50%。

我原本以为这只是个技术上的处理，却绝没料到，我受到了来自阿里核心层的强烈反对，好像我错到“动摇了他们赖以生存的命根”。这个过程，给了我极大的震撼，让我从感性和情感层面，进一步理解和融入了这个有着奇怪名字的公司。汲取教训之后，我改变了方法，从阿里认为的技术层面，将原来阿里的“独孤九剑”价值观，改变为沿用至今的“六脉神剑”。

在争得马云的支持后，我把全公司近三百位管理干部关起门来，开了两整天会议，就价值观为核心，讨论今天和未来，组织建设中的变与不变，组织文化中的继承与扬弃……虽然，结果达成预想，但过程仍艰难曲折……原先创立“独孤九剑”价值观的一两核心高管，就根本没来参加这个两天的全体干部会议。虽然后怕，但没办法，要赢得立足的空间，我也是在赌，这件事做不好，我就准备离职。

Q：程海涛 

你很强势，但不是所有HR都强势得起来。

A：邓康明 

我并不是强势，我只是简单。人力资源这个岗位，关键要看HR怎么定位自己。

本土企业与跨国公司不同，跨国公司的好处是把工业化的人力资源流程和工具带进来中国，十八般武艺，要什么有什么，但是由于“全球统一性”等问题，这些“先进的武器”并没有很好的和本土的状况良好的结合，有时只需要砍刀就解决的，却非拿个大炮给你。

而且本土的HR，远离总部，常常只知道其然，而不知其所以然。本土企业什么都没有，但HR接地气，他们关心的是如何解决每天现实的问题，活过今天。

比如，在阿里影业，人事部和其他公司领导问我，为什么不做“人才盘点”、“360 评价”等等“先进”的HR program,我说，公司的业务策略还没定型，也就这么几根葱，盘什么点呢？开个干部大会，大家相互之间认识5人以上的没有几个，360什么呢？

还有一个小例子，很多年前，有一次在淘宝的会上，马云说不希望大家加班，也不应该加班。而在另一次淘宝的会上，马云又说我们一定要安排加班餐。

那么到底什么是对的呢？而且，记得按当时的价值观考核，如果下班后，在公司玩游戏、看网页这些与工作无关的事，还吃加班餐的话，属于不诚信的行为，是要被辞退的。

那到底应该怎么办？按什么办呢？抛开领导看似矛盾的要求的表象，以及规章制度的表面意思，其实这个事，细想想，当时我们把很多工程师招到杭州去工作是不容易的，公司必须营造一种“家”的氛围，那又何必在乎是加班了吃饭还是没加班也吃饭了呢。

其实吃顿饭是小事，重要的是，我们在处理人和组织相关的事情上，要学会因时因地，解决当下问题，而不是仅仅追求所谓的“公平、公正”，这些“制度上”正确的东西。也不要简单地和领导去较真, 为什么你说的是矛盾的，做领导的要一致。或许只有这样，HR才能生根发芽，有一天，开花结果。

Q：程海涛 

 你怎么评价马云？

A：邓康明 

我觉得自己在阿里那几年，有马云这样的人做领导，是运气的。

他对人和组织有着天然的敏感和坚定的愿景，这让我这样的HR从业者，有一个很大的舞台和依靠，可以放开手脚，按自己对业务和组织的理解来做变革。他是我见过的化最多时间在人、组织、文化上的创业者和企业家，所以，从“资源获取”的角度上，我是很充分和丰富的。

而且，马云个性上开放、“喜新厌旧”，新的做法，不确定的变革，他都不排斥，所以，我们有机会衍生出土生土长的创新，比如“政委”体系。其实这也成就了今天阿里整体的“独特性”，很多人喜欢，很多人不喜欢，你可以恨，也可以讨厌，但无论如何，你得“尊重”。

我在阿里十几年，历经各种“斗争”，起起伏伏，有时“伤痕累累”，但直到现在我还是很尊敬马云，也很感恩阿里的这段旅程。

Q：程海涛 

在工作中，你对你的下属有什么要求？

A：邓康明 

HR工作是“万金油”，要学会抽丝剥茧。我不要求我的HR下属要懂业务，但是要懂业务的核心逻辑，就是产品怎么制造的、如何到达客户那里的， 以及人这个节点的影响等，这个链条要理清楚并定期跟踪。投入产出，边际成本、边际收益，人均收入等，心里要有本清晰的帐并持续跟踪。只要这些“硬”的清楚了，“软”的才有着落，才有抓手。所谓“软的事情，硬的做”。

有些HR试图证明自己很懂业务，这不可能也不应该，说明没把正事干好。无论哪个部门的HRBP, 我通常关心的是他们能不能把所在部门的业务逻辑讲清楚，即客户为什么要买你的产品？哪怕是免费的也要讲清楚。

这时就可以看出哪些人，是有用的BP，是值得培养的。对那些只会就人谈人，就组织谈组织、就文化谈文化，常常空谈领导力的HR，通常很难成为有力的合作伙伴。要把人放在一个业务的框架里进行衡量，才能发现差别。

现在HR流行扁平、共创、民主，都是进步， 有时又很怕过头，成为不作为不担当的借口。

举个例子，去年我们曾讨论要不要买一个内容制作公司，原来是3亿估值，讨论来讨论去不做决定，后来这家公司涨到了5亿，你说是亏了是赚了？HR一定要因时因地，推动合理的决策机制，不追求“对错”，不“流感”，该出什么手，就出什么手，就是好的HR。

Q：程海涛 

所谓“有道无术，术尚可求；有术无道，止于术”，你讲的这些，都是“道”的层面。

A：邓康明 

道理法术器，无论哪个行业或职业，要想成为领导者，先得“悟道名理”，然后实践“法术器”。或者，修炼“法术器”，然后“悟道名理”。实际上，两向互行，螺旋上升。怕的是只停留在法术器上，甚至连理都不懂。

Q：程海涛 

HR是个存在“天花板”的职业，而且因为大多数的HR距离权力中心较远，极少成为掌舵的人。

A：邓康明 

我觉得不应该这样去想。这是自然的过程，不管什么职位职业，你比别人做的更好，就没有天花板，当然，还有“命”。

成长是有一个路径的，只要你能站在比自己更高位置的角度去思考和理解问题，又能站在自己的本分上落地执行，就容易得到成长、晋升，人与人之间的区别其实就因为这个。我常常觉得，“成长是靠别人扶持的，成功是自我的涅槃”。