导读

美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格在1966年曾经对200名美国员工做过一项调查，目的是为了知道“人究竟想在工作中得到什么”。

根据调查结果，他提出了保健因素和激励因素的所谓“双因素理论”。

赫茨伯格认为，金钱不是激励因素，而是保健因素。要想带出一个好的团队，不能仅仅靠保健因素，一定要依赖激励因素，使员工对工作产生正面情感。

物质激励根据的是公司核心价值观和制度，非物质激励来自于管理者的领导力。真正的激励是工作本身的成就、认同、挑战性的工作、持续增加的工作责任，以及成长和发展机会。

非物质激励可以在一定程度上替代物质奖励，对员工起到激励作用。

在企业日常管理中，多数管理者都习惯了上传下达和上行下效，忽略掉了目标参与的重要激励作用。

目标本身就有激励作用，当员工参与目标制定的过程中时，整个目标也就是变成了员工自身的目标，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标，而目标本身的实现，就变成了最大的激励要素。

1. 生涯目标：相信梦的力量

榜样的力量是无穷的，用成功的故事激励员工的斗志，可以点燃员工心中的梦。

创业型企业吸引和激励人才，靠的就是梦想。

1999年2月20日，在一个叫湖畔花园的小区，16栋三层，18个人聚在一起开了一个动员会。屋里几乎家徒四壁，只有一个破沙发摆在一边，大部分人席地而坐，世界互联网企业的行业巨擘，在这里起步。

马云通过震撼人心的演说，为阿里帝国的未来，规划了一个简单但宏大的蓝图。

成熟型企业亦是如此，企业内部的明星人才，他们的成功故事和发展轨迹，都会激励后来者拼搏奋斗。

阿里巴巴的蒋凡，腾讯的张小龙，这些明星人物，激励着一批批员工，这就是榜样的力量，这就是梦的力量。

2. 年度目标：实现就有成就感

让员工自己制定年度业务目标，在实现目标的过程中找到成就感。

让员工参与到年度目标制定环节中，让他提出自己的设想、工作的方式、可能遇到的困难、需要的资源及支持。

一旦员工认同年度目标，就会逐步上升为非工作因素之外的个人目标，愿意为实现目标而投入精力。

当目标实现时，成就感就会油然而生，甚至出现巅峰体验，这种激励效果，是任何物质激励都无法实现的。

3.临时目标：激发参与感和投入度

将重要项目交给一个临时团队实施，以目标为导向的团队可以激发创新意识。

我们常会发现，多个团队承载多项任务时，最终的结果往往是所有人都对结果不负责任。但如果是单个个体或团队被要求单独完成任务，他们的责任感就会很强，会作出积极的反应。

责任感是激发员工参与感和投入度的重要因素，所以临时目标，指定团队，专人负责的工作安排，不仅仅有利于完成工作任务，同时也有利于激励员工。

4. 生存竞争：“求生欲”是最强的欲望

马斯洛需求层次理论的第一层就是生存需求，动态评估、末尾淘汰，让员工明白在组织内生存的挑战。

企业中的动态评估、末尾淘汰机制，都会危及员工的“生存感”，“失去”的负向激励效果比“得到”的正向激励效果要强的多。

所以无论是GE的“活力曲线”，还是华为的“干部淘汰10%”，其本质上都属于负向激励的做法。但过度的“生存危机”，会造成员工“破罐子破摔”，失去激励意义。

5. 新陈代谢：内部动能转换也会带来动力

生命的意义在于进化，企业作为生命组织，能量会从高能区域向低能区域蔓延，这个过程就会产生动能。

企业要通过内部机制的构建，打开组织之熵，以绩效为标准，通过完成目标的紧迫感与责任感，不断激励激发优秀员工，淘汰滞后员工。

所以，公平公正的绩效管理体系，不仅可以作为优秀员工的正向激励手段，也可以作为滞后员工的负向激励手段。

6. 分组竞争：游戏化激发“求胜欲”

没有人不希望“胜利”，所有人都有“赢的冲动”，分组竞争，是典型的游戏化场景的应用。

在企业管理中，可以分成若干小组，内部PK，形成对比，让团队成员在攀比中提升，这种过程，远远比获胜后的物质奖励，更有激励性。

以游戏化的形式进行分组对抗，不仅仅可以提高参与感和娱乐感，更能实现成就感。

8. 危机教育：保持对外界刺激的敏感性

企业发展到一定阶段，企业和员工会陷入“中年危机”，失去对外界刺激的敏感性，进退维谷。

向上，受经验限制，需要付出加倍的努力，但是回报充满不确定性

不变，维系小额度付出，回报不变，激励效果边际递减，现实中就会小步后退，最终掉队

向下，无需付出，但是试错成本极高，很有可能一蹶不振，再无出头之日。