▍1.不熟悉公司业务

空降兵高管到公司后如果有100种死法，第一种往往就是“新官上任三把火”，他没有烧死别人，而是把自己烧死了。不管他原来在公司负责什么样的业务，到一家新公司之后，需要面对的环境都是全新的。

正所谓出师未捷身先死，盲目相信自己原有的经验方法，也会导致因不熟悉公司业务“掉坑里”。

▍2.企业文化不能够适应

每家公司都有自己独特的文化价值观，如果空降高管没有准备好适应新公司的企业文化，势必会在工作过程中，遭遇文化的冲突碰撞。

而冲突会因为高管的位置放大，为了证明自己的正确性，高管很容易将自己放在企业文化的对立面，最终因为水土不服而离开。

▍3.员工不配合

在空降兵替代原有高管晋升后的位置会比较明显，原来的主管可能已经眼巴巴盯着这个岗位好几年，结果事到临头，被空降兵“抢”走位置，最终出现相互不配合的情况，所以新来的高管应该如何应对呢？

▍4.原有高管不认同。

新来的高管在公司战略层面和原有的团队融合期间，一定存在目标的不一致性。

如果没有通过战略会或者类似的方式让公司高层达成协同，那么在团队内新旧的管理层之间，就很容易出现天天“打架”的情况，阿里曾一次性来了一百多位 M4以上的空降兵，就出现过类似的情况。

争吵是为了更好的协同，而没有争吵的团队看起来更加和谐，但桌面下的矛盾可能已经势同水火了。

▍5.老板“拖后腿”

有的企业在新高管上任之后，老板就把自己手上头疼的事统统丢给他。一方面新高管一来就要面对最难的问题，另一方面老板闲下来之后，会不自觉把注意力投射到新高管工作中。

因为新高管往往意味着更高的薪水和更高的期待，如果企业本身没有相对应的落地机制，甚至老板当起了甩手掌柜。那么可能还没等到新高管遇到新的问题，就因为老板“拖后腿”，直接硬生生被坑走了。

空降兵的“死法”不仅仅局限于这几种，但企业高管空降未能安全着陆的大部分原因，都是和他刚到企业后过度关注业务，而忽略如何融入公司、融入团队相关。企业耗费了最高的“人力成本”挖来高管，却死在了最基本的落地陪伴中。

第一，让空降兵面向市场

让空降兵做面向市场的工作，做绩效结果的增量。当他把市场和增量做出来时，大家看到了他的成功，也就比较容易和公司内部达成一致。

如果一开始让他空降去做运营管理，可能第一个动作就是否决你前边的工作，这可能会把大家的工作方法搞乱。

第二，形成共同的工作方法

当空降兵来的时候，无论他说他的对还是你的对，都要坚持两个方法论：

▍1.做一个让别人喜欢和接受的人

新高管进来时，要给他做一个辅导计划，第一步是先做一个让别人喜欢和接受的人，高管落地的第一步是存活，如果没办法存活下来，什么样的抱负都是不现实的。

▍2.成功做一件小事

到了第三阶段，高管轮岗完了，回到自己的岗位上，最重要的不是大战略的推进，而是通过做一件小事，让大家有信任感。

通过阶段性的胜利，先达成一个小目标，然后创造自己的影响力，这样后续再推进工作也相对容易。

▍3.在企业内轮岗

到了第二个阶段，高管有了群众基础之后，先不要发表意见，在公司内安排轮岗。比如企业内有十个工种，那么就要每个工种干一遍，不跑客户的高管，永远不知道业务之间存在的问题。

▍4.融入企业文化

新高管入职后，需要进行入职培训，任何时候个人比组织，个人都是弱视群体，如果公司对于新员工没有入职培训，那么在文化融合不适应时，他很可能就会直接离开。

▍5.和员工深度交流

新高管在工作过程中，老员工对新高管存在偏见，新高管同样可能会对老员工有着种种诟病，让高管和老员工深度交流是非常必要的。

▍6.参与企业战略制定

到了第四个阶段时，新高管就可以参与到战略制定与明年通盘计划规划，这个时候开始，高管就要求以季度性为单位取得阶段性的胜利。

任何企业不管互联网、传统企业，大家都不能忍受一个人一年没有结果，基本上阿里的容忍度是半年。阿里内部孵化的项目，如果半年干不出来就会被砍掉。所以高管要在三个月之内快速活下来，第二、三月就要快速出结果，可以先做一点点小的事，再做一点大的事情，到这个阶段基本上就比较稳妥了。

最后，我们总结一下空降兵高管落地的方法论。

第一，从个人层面，首先要心态好，能够在团队内获得大家的初步信任；

第二，企业层面应该有辅导、有规划，做好入职培训的工作；

第三，企业还要求新高管阶段性地存活，而不是一来就高标准要求，半年内可以有阶段性成果就可以。

• 人性管理，避免“反噬”

无论空降兵要面对的团队能力、自身匹配度如何，都不要在短时间内进行组织变革，否则“出师未捷身先死”，一定会被原团队“反噬”。

• 集思广益，拒绝盲目坚持

能力较强的空降兵，经常会坚持己见，这样是不对的。培训部门应该让其充分认识到，比固守个性更为重要的是了解企业文化及领导个性，尽快适应环境。盲目坚持必然在新环境下碰壁，一个缺失了团队认可的空降兵，是不可能有效存活的。

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