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如果重来一遍，我们将如何来做这件事情？

什么是Review？说得通俗一点就是总结。你每天、每个月、每个季度、每年都有需要总结。我们起了给这个总结起一个更好听的名字，叫做时光倒流。

假设我们站在月初回到上个月的月初的时候，如果说能够让我们重新来一遍，我们将如何来做这件事情？通常是每个月月初或者是季度开始的时候去Review之前工作的一个状态。

在Review开始之前，我们得要先想清楚整个环节的流程。

接下去，我们来谈谈Review的整个流程。

首先，Review前要确定谈话的基调。你和你的HR要确定一个谈话的基调。比如是严肃加活泼的形式，还是上来就给他一闷棍，或者是谆谆诱导的方式。无论员工做得好与不好，都要确定一个谈话基调。在谈话前不要有惊喜，不能员工自己觉得自己做得很好，但你和HR觉得他不行，这样他会崩溃的。

Review前第一个重要的是业绩数据的结果。管理者一定是在Review的时候，和对方就业绩数据的结果先达成一个共识，在谈话的整个过程当中才能够更顺畅。

第二，我们要把数据当中的结果放在第一位，过程指标放在第二位。好的结果和不好的结果，它背后的过程指标是不一样的，那为什么不一样呢？这里就需要一些工作案例。

第三，通过这些案例的背后，你得出来的结论是什么呢？发现了对应的问题，你的改进计划是什么呢？我们通常是说叫做三好一改进。你得问清楚，在这个过程当中为什么你觉得这是个问题？这个问题的背后真的是你所说的这个原因吗？是否还有其他的原因。

这个过程中你会发现你和员工不一定能够达到共识。所以在Review之前，你得要准备好业绩数据，相对应的谈话策略你要准备好，还有你邀约他的时间、地点、参加人员。因为我们Review一些高管的时候，可能会牵扯到不同的部门，所以有时你得要邀请一些别的部门的人一起参加。

在Review过程中，也有六个很重要的步骤：

第一是创造一个良好的环境。有的员工其实是蛮好的，但因为Review时一排人往那里一坐，气场太强了，最后他结结巴巴，不知道说些什么。所以我们首先要创造一个良好的环境，如果他很紧张，我们开场还可以说一些笑话，把气氛缓解下来。

第二，主管要跟他明确面谈的意义和目的。我们谈Review的时候，跟医生和患者之间的关系是一样的。真正看病的是医生，可如果说你作为病人跟医生说肚子痛，医生是看不好病的。

医生会继续追问你，请问你的痛的地方是肚脐眼以下还是肚脐眼以上？你说胃痛，那医生一定要摸一摸具体痛的位置是哪里。紧接着医生一定会问你的痛是绞痛、刺痛、还是阵痛？

如果今天这个病人，他说医生你别烦了，我就是胃痛。这个病是看不好的。只有病人要回答是说是什么样的痛，医生才能给你对症下药。

所以在这个Review的过程中，我们一定要明确这个背后的目的和意义。但有的时候管理者说话的方式员工接受不了，即便知道管理者是来帮他的，但是做着做着员工就会跟管理者吵起来了，所以注意表达方式也很重要。

第三，员工自我总结，管理者要适当的回应和探讨。第四，双方深入沟通，挖掘内心的想法，过程中的策略、困难、心态和成长。在这个过程当中，我们要学会去探讨。第五，管理者要学会总结，给予评价和辅导。第六，要达成共识并确认结果。这个是Review中的六件事。

而在Review以后，管理者还需要继续跟踪他的进度，每天每周每月去跟踪进度，做在岗辅导，这样前中后的一套流程都落实到位，才能够说Review是成功的。

俞朝翎是谁？

俞朝翎，江湖人称“俞头”。在阿里巴巴任职13年中，他一手打造了阿里巴巴旗下最剽悍、最具战斗力的销售团队“中供铁军”，被马云称为阿里巴巴的定海神针。

很少有人知道在世纪之交互联网寒冬，支持阿里巴巴走过低谷的正是这支部队——“中国供应商直销团队”。

而俞头，则是这支骁勇善战的铁军主帅。作为原阿里巴巴全国直销总经理，传奇的俞头培养了阿里巴巴集团诸多高管。