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设定目标之后，如何扣动员工的心灵扳机？

有了前期的价值观，树立一个正确的榜样，设定目标之后，该如何扣动员工扳机呢？

世界上成功的人占3%-5%，这些人目标清晰，有强烈的企图心、使命感和原动力。剩下的人绝大多数是普通人，还是需要你去做检查其目标的完成情况。

不要妄想你说1遍大家就会去做，10遍都不一定。从人性的角度讲，你说10遍，不一定能讲清楚；你讲清楚，别人不一定能理解。所以员工做的，只是你要检查的事情。

1. 制定目标（先决条件）

第一，目标不要定得太高，目标一定是跳一跳才能够得着的，才是有动力的。

第二，先拍脑袋，即你的经验，你应该往哪个方向去，然后通过数据做修正。

第三，很多人容易犯的错误，叫做层层加码。我知道这很难，允许你们加一层，但一般情况下，尽量不要加，除非有保险系数。

我也是从一线一步步过来的，所以很清楚：

在分解目标时，最好是目标的总和，这样才能上下同欲。

当业绩你完成了，他没完成的时候，你是不会帮他的，这是人性。

但如果上下不同欲，资源就不会往下走，所以目标最好是每个人目标的总和。

2.分解目标

我们会根据历史数据等来制定两个目标，Base（基础）目标和Jump（挑战）目标，核心在于目标要定清晰。

给你一个最基本的数据——100万。如果连这个数据都完不成，那你是不合格的。但如果给你10%-20%的空间让你赚更多的钱，有个更高的目标让你挑战。

很多CEO说，CEO是制定目标的，也不见得，很多CEO要听董事会，我们要听市场端。你想从现在的市值五亿到十亿，市场对你是有预期的。

就像现在的股票，很多投资分析师就会对所有的股票做预期，当预期超出时才会涨，如果没达到预期就跌，所以就算是CEO也得听市场的。这里的重点是如何把公司的目标变成你的目标，把公司的方向变成你的方向。

一定是通过梦想，通过每个月想要的那个点去转换。所以很重要的一条就是我们要明确问题：

不管什么目标，只要拿到手，就要完整地界定这些问题，同时解决目标与大势之间的关系，做好向上的沟通。

一定要搞清楚，需要确认到什么程度，就是我有什么样的资源、提供什么样的支持，你给我多少股权，公司能给我多少钱。

只有确认到这些东西以后，才知道这个目标能不能完成。这里有一条很重要：

有参与感的时候，才会觉得被重视、被尊重。你不一定要听他的，但是要给他那种feel。

关键一条是如果我们达成一致了，那么这个目标就成为他的了，然后我们就可以同频共振。

3.目标的解读，一定要沟通

沟通是指员工既要向上沟通，又要向下沟通。举个例子：

如果你是COO（首席运营官），或Sales VP（销售副总），你就要把公司给你的目标与CEO聊，如果你本身就是CEO，那就应该与投资人聊。

4.目标分解

我们到底要做什么？我们到底要什么？团队怎么做？

第一个维度：加法和乘法

加法的事情大家都做得非常好，但乘法的事情相对就弱很多。A×B×C=业绩：

客户数量、客单价、 转化率就是乘法因子；

HR这边是人均×人数，即人数乘以人均产能就等于总业绩。

一定要把这一类型搞清楚，另外，做加法千万不要忘了时间维度。

管理维度不同，考核时间不一样是现象，背后的原因是长期利益和短期利益的平衡。

用员工时，要记住这一点。现在都在搞PK，但搞完以后最大的弊病是缩短职业生涯。

本来我们的事业是马拉松式的，但你把它搞成100米短跑，月月短跑。累了就刺激继续跑。你设定的周期越短，就只能永远做那些紧急的事情了，还要天天补漏洞。

第二个维度：人员

目标一定要拆分到部门头上，然后人员要拆分到团队人上，再去乘以人均产能。

第三个维度：保证存量

存量就是积累到一定程度会有老客户，电商叫做复购客户。现在电商流量越来越难，它们对于每一家企业的复购客户都非常重视。

保证存量非常重要。制定目标时，一定要把存量和新增区分开，因为后期拉一个新客户是很难的。

怎么去实现目标，要描绘一个很美好的前景。要想有一个美好的前景，首先要感动自己，否则，是无法打动别人的。

所以你坚信，团队才会信。很重要的一条在于，我们一定要描述目前的困难是什么。

比如说我们企业目前碰到最大的困难是客户对我们的不理解。我现在没钱，招不到更好的员工，所以现在的员工水平都比较低。

所以销售当中有三个阶段：

第一阶段是卖产品本身； 

中间阶段是卖价值和它的利益点； 

最高的阶段是卖一个梦想。

就像阿里在2000年成立时，，没有人知道互联网。提供的产品，客户都不知道，他一听是互联网的，“来，找我们网管”。

你成功卖一个梦想给对方，他就觉得这个虚拟产品是我想要的。三个层次各有不同，但最起码我们要凸显出对于客户的价值是什么。

5.对员工的意义

俞朝翎是谁？

俞朝翎，江湖人称“俞头”。在阿里巴巴任职13年中，他一手打造了阿里巴巴旗下最剽悍、最具战斗力的销售团队“中供铁军”，被马云称为阿里巴巴的定海神针。

很少有人知道在世纪之交互联网寒冬，支持阿里巴巴走过低谷的正是这支部队——“中国供应商直销团队”。

而俞头，则是这支骁勇善战的铁军主帅。作为原阿里巴巴全国直销总经理，传奇的俞头培养了阿里巴巴集团诸多高管。

那么由俞头精心打造的业务增长大课，会上什么内容呢？