我们都经历过失败，内心也默认了失败的人会受到惩罚、付出代价。

通用电气前总裁杰克·韦尔奇却说过一句非常反常识的话：不只奖励成功，也要奖励失败。

一般人印象里，“赏罚分明”是天经地义的道理，铁面无私、懂得赏罚公平的领导是大家敬仰和信任的管理者。但韦尔奇为什么要把“奖励失败”当做自己的管理纲领之一呢？

奖励失败，实际上奖励的是什么？

不仅韦尔奇“奖励失败”，包括微软、3M等知名公司在内的许多企业，都有类似行为。

之前微博上有条热搜：日本大阪某家公司设立了一项“大失败奖”，专门颁给经历过严重失败的人。公司里上到社长下到职员，很多人都拿过这个奖。

“大失败奖”的起源是因为在公司创立初期，由于一些失败导致巨额亏损，但是那些失败也带给公司一些宝贵的财富，于是成立这个奖希望员工不要被失败打倒，要勇于挑战。

而且所谓的“领奖”，并不是一件轻松的事情。

领这份“大奖”，意味着你要在全公司人面前公开承认自己的失败，不甩锅也不逃避。可以说出面领奖必须鼓起很大的勇气，能做到这一点的人，心态上就足够强大。

领奖也意味着失败过的人真正下定决心要改正失误、加倍努力，所以在全公司面前做了一个非常有仪式感的公开承诺。

可以看得出，所谓“奖励失败”，本质上还是要扣动大家的心灵扳机，把失败造成的心理阴影和低落情绪，扭转为积极的心态和创造动力。

让失败变成最好的学习

当然了，并不是所有的失败都有资格被奖励。

如果是管理者踩了公司制度的红线，工作疏忽大意、不负责任，自身能力不足却不寻求帮助，或者人为恶意的制造损失，相关人员一定要“绳之以法”，决不能破坏公司的价值观。

也并不是所有的公司都有能力去奖励失败。

如果是公司本身的制度不完善，组织的容错纠错能力不强，或者处于生死存亡的关键时刻，还是要以企业生存为最高目标。

但对于运行良好、价值观贯彻始终的公司来说，失败也可以成为机遇。

遭遇失败后彻底放弃的认命，和想办法把失败变为公司财富的反思，这两种不同的应对方式，就是管理者段位高低的分水岭。

为了不让任何一次失败被浪费，一定要老板带头复盘总结：这次是因为人力无法控制的意外而失败，还是决策层对项目负责人的支持不到位？是战略有问题、流程控制有问题，还是选人用人有问题？

项目失败后的复盘，目的不是找人背锅，而是解决问题、吸取教训，争取下次做得更好。因此最好开一场裸心会，大家无论对自己的错误还是他人的错误，都畅所欲言。

在复盘里老板和管理者一定要问自己，公司从这次失败里得到了什么：

让失败变成一场最好的学习、最好的团建，利用这场失败来激发人的潜力，最终帮助曾经失败的人走出阴影，获得成功。

用成功奖励失败，是管理者段位最高的操作。

对待失败的态度，看出管理者的智慧

奖励失败比奖励成功要难得多，因为失败的原因常常比成功复杂，失败给公司带来的影响，也比成功的影响更深远。

这里有几种奖励失败的思路可供参考：

1、为结果付酬，为努力喝彩。

失败本身对公司造成了利益损失，所以就算要奖励，也不可以马上就给，而是要延迟一段时间，附加一些条件。

否则就成了“以德报怨何以报德”的问题。不管理由如何，让公司蒙受损失的人一转眼就拿到实际的奖励，那以后要怎么奖励让公司赚钱的人呢？

另一方面，我们可以立刻使用强化仪式感和荣誉感的方法，比如前文说的“失败大奖”，或者一件特殊的纪念品，来激励大家再接再厉的热情。

2、责任加码，戴罪立功

如果这次失败属于非战之罪，怎样才能把它转化为对公司真正有益的财富，而不是停留在嘴上反思，回去该干嘛干嘛的形式主义呢？

首先失败项目的负责人，要责任加码，不仅要让新项目成功，还要负责让下面的员工，通过这次的事情有所成长。

另外还可以设立“失败基金”，把失败项目预计要发的奖金先存进去，之后团队的新项目取得成功，能够填补之前的失败项目损失，那么再从“失败基金”中取出一部分奖金来颁发。什么时候损失补上了，奖金就全发完。

3、事不二奖，亦不二罚

老板的胸襟和格局，体现在项目失败后，能不能制止自己过度惩罚，或者过度奖励相关负责人。也就是所谓的“事不二奖，亦不二罚”。

怎么理解呢？比方说，失败项目的负责人已经得到了奖金缓发、升职延后的结果，那么就不要因为他曾经失败过而从此不给他重要项目，一定要给他一个证明自己的机会。这就是事不二罚。

另一方面，如果真是决策层犯了主要错误，老板也不要对这个负责人过度心怀愧疚，在他下个项目成功之后加倍奖励，否则会引起其他人的不服气。这是事不二奖。

胜败乃兵家常事，自古以来就没有不包含失败的成功。重要的不是怎样惩罚失败，而是怎样从失败中站起来，不在同一个地方跌倒两次。

用成功奖励失败，就是帮助曾经失败的人走出困境、获得成功，重拾自信。在今天这个充满不确定性的时代，在眼下的商业大环境里，这种管理方式对于提升企业文化的凝聚力、团队的执行力，更有特殊的意义。

因此只要下属和员工没有踩红线、个人能力不行，或者恶意制造损失这类行为，决策者就可以酌情对失败进行奖励。

这样的奖励，激励全公司士气的效果远远好于惩罚，也能让下属感受到，老板的心真的跟我们在一起，这样的老板是可以带领我们共同渡过难关的。

而对于决策者自己来说，随着职位越升越高，距离一线的“炮火声”越来越远，思维和决策就越容易不接地气。面对失败的总结教训，也是提醒企业的决策者们回到最残酷的现实，回到最基本的初心。

归根结底，管理不该是你输我赢的博弈，而是一门相互成就的艺术。