— 核心观点 —

生死存亡之际，阿里“只赚1块钱”战略目标是如何落地的？

阿里成立之初曾面对生死存亡，艰难程度与被疫情洗劫过的公司并无二致。

1999-2002年，阿里处于创业阶段，主要业务是B2B跨境电商。不过，和如今的海外购不同，当时阿里主要是帮助中国中小国际贸易企业把商品卖到海外去。

但到了2001年，阿里还没能实现盈利，互联网泡沫破裂，纳斯达克指数一路狂泻，带来的连锁反应就是投资者们开始捂紧钱袋。

当时阿里账上只剩不到700万美元。CFO蔡崇信告诉马老师：“如果按之前的模式这样一直走下去，维持半年都是个问题。”阿里陷入“再不盈利，就要把网站拆了”的地步，生死悠关之时，马老师是如何转危为安的？

• 战略收缩，聚焦目标

2002年，马老师和COO关明生讨论阿里全年目标时，关老提出要实现全面收支平衡。马老师则表现出一个企业领袖特有的战略眼光，他给阿里订了一个小目标：2002年，阿里要赚1块钱！

为什么马老师会喊出“赚1块钱”的口号？

因为销售多卖1块钱很容易，后台节省1块钱也很容易，但全年赚1块钱就是盈利！放到今天，大部分互联网企业依然还处在烧钱、不赚钱的状态中。能喊出“1年赚1块钱”的口号，就变得极具穿透力。

为了保住阿里，马老师决定停止扩张、收缩战线，开始了大刀阔斧的调整：

在全球大幅度裁员。

从杭州到硅谷，关掉部分国外办事处，裁掉所有年薪6位数以上（美元）的员工；

采取“广告零预算” 政策，不在推广上花一分钱；出差标准降低，只住三星级宾馆。

阿里的“壮士断腕”行为，后来被马云称为“回到中国”。

“回到中国”后的阿里调整了战略，放弃了很多业务，专注于为中小企业提供B2B贸易服务。

后来马云回忆道：“战略不能落实到结果和目标上，都是空话。一个正确的制订战略过程，首先要做正确的事情，再有就是正确地做事。做正确的事，就可以事半功倍，如果你做的事情是错误的，后边做得越正确，死得越快。” 

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• 把战略理想，浓缩成可售卖的产品

马老师坚信互联网一定能更好地服务中小企业，但这个想法要落实，必须做出一些包含这些想法的产品。如果没有产品的支持，再好的想法也没有办法落实下来，公司也无法把力量集中在一处发力，收入也无从谈起。

于是，两个有着奠基意义的产品先后横空出世。

产品一：中国供应商

中国供应商，是阿里巴巴的当家产品，带领阿里走出创收第一步。

阿里在2000年10月推出的“中国供应商”服务，其作用就是让所有使用它的中国中小企业成为国际供应商，能够为全球各地的人提供商品买卖。

那时，中国许多产品都是以低廉的价格在国际上取胜。中国成为了世界产品的供应国，尤其是江浙一带，小商品市场发达。

但如何让这些产品被海外采购商看中购买，对于供应商来说，是一个巨大的挑战：

在这样的背景下，马云推出了“中国供应商”这个产品。中小企业主可以在“中国供应商”平台上发布自己的产品信息以及10张产品图片，阿里在其中扮演的角色是销售的渠道和桥梁，通过线上推广及线下服务促成签单。

阿里在2012年最后一季度的财报显示，其国际站营收达到9.46亿元，来自“中国供应商”会员费及相关服务的收入占了绝大部分。阿里实现盈利目标，“中供”功不可没。

产品二：诚信通

诚信通，是为阿里赢利的产品，为阿里赢得媒体声誉和民心。

2002年3月，阿里又推出“诚信通” 产品，帮助企业发布各种产品买卖信息，并且建立一套合理规范的商家认证程序，这也是后来阿里信用体系的雏形。

这款产品的推出，缘于当时阿里发现87%客户最担心的问题是诚信问题，于是应势推出了“诚信通”产品。

事实证明，“诚信通”产品大获成功。在阿里平台上，“诚信通”成为商人们谈判前的一个身份验证。

“诚信通”想要解决的就是“不诚信”问题，“赚钱”自然也是水到渠成。

从“诚信通”开始，阿里高举高打，所有的发展都是“要解决社会问题”。

“中国供应商”和“诚信通” 这套组合拳产品的确立，让阿里能够转危为安，渡过困境，开始盈利：2003年每天收入100万元，2004年每天盈利100万元，2005年每天纳税100万元。

阿里终于结束了“烧钱”的日子，进入了盈利时代。

成功最大的敌人，是没有立刻行动

管理大师彼得·德鲁克是这样定义“决策”的：

决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“是与非”间的选择，至多只是“似是与似非”中的选择。

军队里流行这样一句话：战术有千百条，头一条就是肯打，离开了肯打，其他的全是白扯。理论玩得非常漂亮，天花乱坠，离开了肯打，一切皆空。

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对于一个容易犯官僚主义问题的大公司来说，立刻行动、肯打、能打就意味着组织活力。阿里巴巴集团CEO张勇在其旗下的湖畔大学的讲课中坦言：

“大部分今天看来成功的所谓战略决策，常常伴随着偶然的被动选择，只不过是决策者、执行者的奋勇向前罢了。其实回头来看，我们很多正确的选择都是偶然做出的。战略是打出来的，已经总结出来的战略基本跟你没关系。”

因此，企业执行力提升工作是一个复杂的系统工程，它不是老板带领着管理团队去听两次执行力课或者参加两次执行力拓展培训就能立马解决的。

首先，企业一把手应该敢于承担组织执行不力的首要责任，明确自己在执行力改善中应该发挥什么样的作用和角色。

其次，企业的管理团队与核心骨干人员应专门针对本企业中影响组织执行力的各种因素进行系统分析、梳理和总结，真正找到制约企业执行力的关键因素。

然后再针对各种原因，有计划进行定向整改和推进落实，明确目标方向、理顺组织架构、明确职责分工、改善组织授权，完善制度流程、优化人员配置、健全奖惩考核激励体系、强化过程管控与结果导向、中高层管理者要带头垂范。

只有企业下决心针对自身组织执行不力的原因进行深度剖析分析、梳理和整改及长期坚持实践后，企业的组织执行力才会真正有所改观和提升。

如何有效保障战略落地？

*以上是李俊凌老师在酵母商学院总裁班分享的内容