年底了，很多企业开始准备开“年底三会”了。

为什么要开战略会？为什么要对人才进行盘点？为什么要开财务预算会？为什么要对组织进行重组？为什么要进行数字化转型？……

其实，所有的问题都能用两个字来做解答：增长。

增长，是绝大部分企业问题的原点，也是解决一切企业问题的入口。

那么，企业如何实现可持续增长？

关键在于，你要不断找到企业的增长曲线。

突破拐点，寻找企业增长的第二曲线

企业发展和人的一生一样，会经历出生、成长、盛年、衰落和死亡这些阶段。

这个过程会表现为一条S曲线，即：通过早期的资源积累和投入，企业产出和效益会稳定增长，曲线会持续上扬，但到某一时刻，曲线会不可避免地达到巅峰并开始下降。

企业增长一旦停滞，很快就会进入下滑期，接着就是死亡期。

马修·奥尔森和德里克·范贝弗在《失速点》一书中说，公司一旦陷入增长显著停滞的情况，完全恢复的机会不到10％。这也就解释了为什么陷入增长困境的企业大多数都会被收购或者被迫破产。

那怎么办呢？怎么办呢？管理学家查尔斯·汉迪给出了答案：

企业要达到永续经营，就要在第一曲线达到巅峰之前再去做第二曲线，这时企业的永续增长和永续经营是可以实现的。

在回答“第二曲线”前，我们先说说什么是“第一曲线”？

第一曲线指的是企业赖以生存的第一条主营业务线。比如说公司是靠地产起家的，比如公司是制造汽车的，那么这个叫第一曲线。

第二曲线指的是创新业务线，要换赛道了，找到一个新的发力点。

需要注意的是：第二曲线一要在第一曲线达到巅峰之前再去做，而且，不要在业务下滑的时候去开发第二曲线。

那么，如何判断企业是否到达了巅峰呢？张丽俊老师给了个标准，即你的市场占有率已经或者快要达到30%，或者你已经是行业龙头了，你的业务已经连续多年增长放缓。

阿里是第二曲线做的最好的公司之一，最早是B2B，然后是淘宝，蚂蚁金服，阿里云到钉钉等，正是不断地找到这些第二增长曲线，阿里才能成长为今天市值万亿的巨无霸企业。

再举几个例子：苹果的第一曲线是iMac，之后做的iPod、iPhone、iPad都是它的第二增长曲线。

亚马逊也是如此，第一曲线是网上书店，之后做电商，做云计算，做物流，始终保持增长，才成为全球市值最高的企业。

可见，企业要保持基业长青，永续经营，就要不断突破增长拐点，跨越非连续性，找到第二增长曲线。

组织创新，是企业增长的隐性曲线

业务增长曲线是看得见，摸得着的，但业务增长的背后，还有第二条线，这就是我们的组织创新。

组织创新是帮助企业跨越非连续性的“隐性曲线”。组织创新这条曲线，看不见也摸不着，但它恰恰是最重要的。

为什么阿里做第二曲线，不管是淘宝、蚂蚁金服，还是阿里云、钉钉都能够取得成功？

为什么亚马逊做第二曲线，能实现连续的业态转变，而且每次换赛道都能够取得成功？

其背后实际都是组织的成功。

每次赛道的变换，每次新业务的增长，背后都需要有相应配套的组织体系的支持，比如说人员的选拔和招聘，文化的更新和迭代，组织架构的调整，招聘系统的调整，绩效的调整，财务资本的调整，等等。

举个找合伙人的例子：你现在要做创新业务，从0到1阶段，你怎么找合伙人呢？

这个阶段你找的合伙人必须有创业精神，能帮助你搭建组织体系，把团队从游击队变成正规军，还能撸起袖子自己干。

而到了企业需要转型和变革的阶段，该怎么找合伙人呢？很明显，你要找的合伙人一定要有变革精神和变革经验，有经验才知道该如何规避风险。

没有一流的组织体系建设，就不会有一流的企业。组织创新，是企业决策者的第一工程。

组织体系的迭代、创新很重要，但真正能把组织做好的企业少之又少。

企业都在学习阿里，学习华为的组织体系，为什么极少有人能够学会？

这是因为每家企业的业务、文化、团队水平等皆有不同，又怎么能够照搬照抄呢？

真正要做好组织建设，就一定要去研究一套体系背后的设计理念是什么，结构是什么，公司适合什么、不适合什么。