在阿里管理案例中，有一条至今无人超越的记录：一场review，从上午一直进行到晚上。

这条记录保持者就是创业酵母创始人、酵母商学院院长俞朝翎，江湖人称“俞头”。

俞头Review，更像是李诞的脱口秀，郭德纲讲相声——舌灿莲花、口吐芬芳，逻辑之严丝合缝、环环相扣让人顿生“不报名奇葩说都屈才了”之感。

作为统领过6000铁军的主帅，俞头在review中，淋漓尽致地运用“识人心、懂人性”的管理本质，通过层层追问穿透问题本质，用剥洋葱式的讨论、沟通，追溯过程、发现问题，为员工辅导和赋能。

俞头review，被员工戏称“灵魂拷问”，被review更像是谈恋爱第一次见家长。

为什么有的review只是说说计划、谈谈业绩、表表决心的单口相声？ 

俞头的review有什么独门秘籍？如何避免review沦为走形式？ 

阿里是如何做review的？

俞头“Review”秘籍，助力你了解阿里绩效管理的核心秘密。

Review的周期

Review应该保证一个什么样的周期呢？有的管理者觉得每个季度做一次Review就足够了，事实上每天、每周、每月、每个季度，我们都需要做Review。这样才能够保证你在专注业务的过程当中不跑偏，很多的人之所以跑偏是因为每天的To do list（待办清单，以下简称TDL）他没做。管理层在做每天的TDL时，需要关注到员工在做的事情，帮他一起总结。

第一，你要看员工每天和每周的TDL，他有没有忽略掉这个月的目标？有没有偏离这个目标？

第二，Review的时候就是很重要的点是他有没有符合阶段性的目标？有没有达成目标的节奏？

第三，每天有每天的目标，每周有每周的目标，可是我每天要做一些什么样的事情，为我明天或者是这一周的目标打好基础呢？我们每天每周的过程指标完成了没？如果说我们每天每周的过程指标没有完成，其实到了每个月我们是完不成我们个人的目标。所以Review很重要的点是根据最小单位，每天甚至在临近月底的时候，每半天或每隔几个小时做一次总结。

作为HR，这个时候很重要的是配合业务方来做好每天、每周、每个月的总结。在这个过程当中，需要按照这个每个月的时间周期进行合理的分配。

通常大部分的人在做季度Review的时候会有一个很正式的分数。为了避免在正式打分的过程中，员工想要的分数和真正管理者给的分数不一致，成为引起冲突的导火索。

我们每天每周每月其实都要去做复盘，我们要跟团队进行沟通。在沟通的过程当中要跟他讲清楚，什么是公司希望你达到的，什么是你做得不错的，要把这些事儿讲清楚。

Review 目的

Review的目的是我们要充分掌握在某一个阶段各个业务线的业务进展情况，我们首先要了解现状，比如说业务团队、价值观、过程、结果。

有很多公司在做月度review的时候，通常只是把业务的情况讲清楚了。比如说这个业务目标是什么？目标之下我的策略是怎么定的？有了这个策略以后我做了哪些事情？做了这些事情以后取得了什么样的结果？哪些是在你的预期当中的，哪些不在你的预期当中。

这个过程我们把事件描述的很好，但是这些事它为什么会是这样呢？这事是哪些人完成的？他为什么要这样操作它？在做这件事情的时候他的思考是什么？做了这件事情，对客户有没有好处？这些问题是很多公司没有去深挖的，但是在阿里的Review，除了事情以外，我们更多的强调的是团队。

第一，我们会问在你的这个周期当中团队的表现怎样？团队当中的每一个人是怎么样？你在培养人的过程当中哪些人是你的后备人选，你对他们做了什么培养动作？训练了他们什么样的经验和技能。在Review的过程当中，你要特别地把这些问题提出来。

第二，在团队当中每个人的价值观是什么？团队中是否有抱怨的、扯后腿的、违反公司的明文规定的事情？是不是有命令不执行或者执行的不彻底的员工？这些价值观上的事情，我们需要一一提炼，再来想出解决方案。

最后，最重要的把团队的事情都讲完了，我们要讲讲被Review的这个人本身。他的工作思路是什么？他的团队概念是什么？他自己的价值观是什么？他为什么要带领团队这样做而不是那样做？我们要挖掘他内心的那些想法。

有了这几个层面上的了解现状以后，我们就对被review的人团队和目前的状况有更清晰的认知。接下来我们要总结过去，这部分很重要的有两点。

第一，我们在围绕的他的目标、过程、结果、团队、人员成长和他自身的过程当中，他的成功经验是什么？他有没有值得我们学习的地方？

第二，他有没有在做的过程当中出现了问题？分析原因之前，你觉得是问题的地方对方是否认同？

很多的时候我们对于同一个问题的看法不能达成一致。在这个过程当中呢，你会发现在管理上它的复杂性，人和人之间会存在很多分歧。而这些分歧我们怎么来看待它？这时候可以用螺旋理论来解决这些问题。

除了理论，我们还需要有实战经验，总结过去其实是一门非常重要的管理技能。当你在总结这一块的时候，其实是要运用心理学，要运用很多的技能，才能够让大家能够达成初步的一致。

总结过去之后，我们要提升未来。第一，就是将我们过去经验总结出来，设想的这些假想的问题进行实践。第二，我们要制定下一步的业务计划，如何做启动会议，如何增加新的团队成员，在这个过程当中是很重要的。第三，你的团队成员培养计划是什么？

所有的Review其实都是借假修真。借业务的假，修人的真。

这里的“人”最好的情况是指三个人。一是被Review的员工；二是Review的这个管理者，他有没有气量；三是HR，阿里在绩效管理的时候是 1 over 1 plus HR，这个HR也会被修炼得很好。

Review的流程

在Review过程中，也有六个很重要的步骤。第一是创造一个良好的环境。有的员工其实是蛮好的，但因为Review的时候一排人往那里一坐，气场太强了，最后他结结巴巴的也不知道说些什么。所以我们首先要创造一个良好的环境，如果他很紧张，我们开场还可以说一些笑话，把气氛缓解下来。

第二，主管要跟他明确面谈的意义和目的。我们谈Review的时候，跟医生和患者之间的关系是一样的。真正看病的是医生，可如果说你作为病人跟医生说肚子痛，医生是看不好病的。

医生会继续追问你，请问你的痛的地方是肚脐眼以下还是肚脐眼以上？你说胃痛，那医生一定要摸一摸具体痛的位置是哪里。紧接着医生一定会问你的痛是绞痛、刺痛、还是阵痛？

如果今天这个病人，他说医生你别烦了，我就是胃痛。这个病是看不好的。只有病人要回答是说是什么样的痛，医生才能给你对症下药。

所以在这个Review的过程中，我们一定要明确这个背后的目的和意义。但有的时候管理者说话的方式员工接受不了，即便知道管理者是来帮他的，但是做着做着员工就会跟管理者吵起来了，所以注意表达方式也很重要。

第三，员工自我总结，管理者要适当的回应和探讨。第四，双方深入沟通，挖掘内心的想法，过程中的策略、困难、心态和成长。在这个过程当中，我们要学会去探讨。第五，管理者要学会总结，给予评价和辅导。第六，要达成共识并确认结果。

这个是Review中的六件事。

而在Review以后，我们管理者还需要继续跟踪他的进度，每天每周每月去跟踪进度，做在岗辅导，这样前中后的一套流程都落实到位，才能够说这个Review是成功的。