企业经营

刘俊雄：这些认知，是我们后来学了长板理论总结的。桶里边能装多少水，是由最短的那块板决定的。所以，在做企业的时候，我们不断地补短板。后来发现，短板怎么补都补不齐。我们不如就充分发挥自己的长处，去吸引其他专业有长板的伙伴，邀请他们加入团队。

所以我们说专业就是一块板，这些板就可以组成企业各个模块的能力。但企业的问题，往往不是通过专业组合就能解决的。企业的问题，需要在行业里面去找解决方案，我们就说行业是一个湖。最后，行业也会受制于它在产业链条当中地位的影响，所以产业就是江，最后就汇聚成海。

Cherry：俊雄说的江河湖海，背后是什么意思呢？其实就是“点线面体”。

什么叫点？就是生意的一个点，比如说我就是做饺子。什么叫线？我可能有100个饺子店，我就串成了一条线，即一个区域。那什么叫面？就是背后的大数据，信息流、资金流、数据流，这些叫面。什么叫体？体就是生态。我做这个饺子，上下游所有的产业链全部打通。

今天，如果你是创业者，你要想到生意的宗旨是什么，到底是做一个点、还是线、还是面、还是体？从产业终局来看，这是我们在经营当中，必须要思考的定位问题。

刘俊雄：我原来是在事业单位上班。然后一个同学跟我说，我们科长的今天就是我的明天，我最开始也想多赚一点钱，创业会赚得多一点，我们就去广州创业了。

之所以选择做连锁餐饮，是因为我们在生活当中，看到一些餐饮的门店，它的营业额不是特别高，但非常稳定。而且在社区开店，一开就是很多年。我们认为，经营一个品类，如果能开很多年，那一定是消费者喜欢的，是有生命力的。

其实，我们最早是想做包子，就去学习包子怎么做。

我们在学习做包子的过程中，发现有一个类似的产品就是饺子。

随着我们对于饺子的研究，发现它的市场规模有2000亿，市场需求很大。饺子连锁的品牌当中，我们把第1名到第20名，按规模大小累加，发现都不到5000家店。但市面上有17.4万家店，所以它的市占率是很低，不到3%，它是高度分散的一个市场。

如果是在一个成熟的市场，行业的集中度非常高，出现利润中心的时候，这个行业的机会就很小。在一个高度分散的市场当中，我们的机会更大，所以就坚持做下去了。

我们不一样的地方，是除了门店里可以堂食，还可以外带和外卖。饺子做外卖不占优势，因为在消费者心中外卖饺子会坨、会挨到一起。我们做了技术创新后，这个问题被解决掉了。

我们的核心是在外带上，外带就是消费者把生饺子买回去自己煮。85秒钟就可以服务一个外带客户，效率很高。而且，客单价不见得低，可能有30多块甚至40块。如果一个家庭聚会的话，他可能要买200块钱的生饺子。

但我们服务就很快，如果是一个堂食客户，就从客户进门点单到吃完需要25分钟。但是外带就是一个很小的窗口，可能9个平方就能完成这些销售。坪效、人效，都会比传统的饺子店要更高。我们背后是效率驱动，效率更高，就意味着这个商业模式比人家跑得快。

Cherry：俊雄为什么做饺子这个生意？实际上说的就是战略定位的问题。我以前跟大家讲过三位一体：你要符合市场需求，还要跟同行打出差异化，还要有你独特的优势。因为市场足够大，足够分散的时候，显然是一个好的赛道。而且复购率很高，客单价又贵，所以这个赛道很好做。现包现煮是一个差异化，比冻品好吃。现包最大的问题，就是带回家坨了怎么办？所以熊大爷找到了核心的竞争优势，用技术解决了这个问题。

刘俊雄：第一款是韭菜鲜肉饺，因为大家都喜欢吃。这个产品，它在地域上面没有差异。在北京买的韭菜，跟上海买的韭菜味道是一样的。而且我们会把菜品切成段状，像韭菜跟白菜，我们切成1厘米长的段状；如果是芹菜，我们就切成0.7厘米的颗粒状。芹菜的颗粒像玉米粒一样，不光可以吃到蔬菜的新鲜，还可以吃到蔬菜的脆感。

卖得最好的产品，是鲜虾蟹籽云吞和玉米饺子、韭菜虾仁饺子，这些都是消费者的选择。一方面我们自己喜欢吃，另一方面，我们也把这个饺子放在最好的展示位，就是让更多的消费者看得到，也推动了它变成爆款。

刘俊雄：如果韭菜切得太长不好包，包进去之后，菜容易把皮戳破；如果切的太短口感就差，我们就取了韭菜1厘米。

芹菜如果切的太碎了口感会差，如果切的太长了，它也不好包，会影响包的效率。所以我们确定了1厘米和0.7厘米的标准。大约尝试了有几十次，在后厨加工的时候，其实也不一定刚好0.7厘米，但你要给一个标准。

Cherry：俊雄在讲打造爆款产品的时候，背后有三个道理。

第一个，什么产品能做爆款？其实是消费者说了算，我们一定要面向消费者。就跟稻盛和夫说的，现场有神明。

第二个，俊雄说因为我们家人喜欢吃，这个产品我自己超级喜欢，我一直在吃，我的小孩一直在吃，我的朋友一直在吃，比消费者调研更厉害。

第三个，匠人匠心。0.7厘米既符合口感还要符合包的速度，所以每一次尝试背后都是匠人精神。

刘俊雄：我们对单店盈利模型的理解。就是收入减支出等于利润，营业额其实是由选址决定的。位置选完之后，就看我们的收入结构。线下大概能够卖多少钱？我们选在社区密集的地方，旁边有写字楼，最好是有大学跟三甲医院，这三个都符合最好。

不选商场，是因为商场的稳定性相对没有那么强。而且商场的竞争是更激烈的，商场的租期有些只有一年，如果要续签的话，还有一些商务的费用。所以，对于经营者来讲，其实压力会更大。

但社区的稳定性更强，而且大部分社区转让费偏低，还有一些社区是没有转让费的。社区人流比较稳定，然后再叠加写字楼、三甲医院、大学，这些都属于外卖热门的场景。

所以我们在线下的时候，就测试堂食跟外带的营业额，再加上美团外卖、饿了么外卖的营业额，再加抖音，这些就可以测我们的收入结构。在支出里面，最大的其实是租金、人工、食材成本，而食材成本我们是可控的。

在选址的时候，要拿九个月回本这个利润指标来倒推，看收入结构能不能够覆盖掉我们的支出。然后在单店模型里面，还要考虑到人效，这还是核心的指标。如果是卖到700块钱的人效，这个店基本上不怎么挣钱，但是它不亏本；如果卖到1200块钱的人效，这个店的盈利能力就不错；可能做1500块钱的人效，这个店的盈利水平就是高的。

我们在单店盈利模型里面也要考虑到动线，动线最终是为人效服务的。人效的高与低，就决定了它的盈利质量，哪怕在旁边是有竞争的情况下，我们的人效更高，所以是不害怕的。

而且在不同的收入结构当中，我们会测算每一个收入结构它的毛利、毛利率、毛利贡献率。最后，我们就可以去调整我们的活动，这是一个持续的过程。

Cherry：俊雄总是朴素地说重要的道理，怎么样打造单店模型？盈利模型恐怕是最难的一件事。我们开一个店赚钱，开100个店就有可能赔钱，开1000个店更有可能会赔钱。

这个背后有两个关键要素。第一个关键要素，是九个月之内能不能回本。其实这是一个结果，他的决定要素是我的客流量、我的人效，这些都要测算。既需要稳定的客流量，还需要便宜的客流量，所以选择在社区，因为大家都要吃饭，饺子是个正餐。首先它是稳定的，如果说你在社区，又加上旁边是个大学，或者旁边是一个写字楼，这个时候你的外卖流量就会很多。外卖的效率肯定要比堂食的效率要高，所以社区可以保证的是，稳定、便宜的流量。外卖占比高，可以提高营运的效率。第二个要素，是人效。这些东西就决定了这个单店的盈利模式。

刘俊雄：堂食跟外带，大概就是300米。就是我们在楼下去吃工作餐，我的极限300米。外卖大概是1.5公里，超过1.5公里，外卖配送的费用会增加。配送的距离远了之后，到手上的产品的质量就没有那么新鲜，会影响口感。我们最想持续做好1.5公里范围内的生意。

Cherry：开一家饺子店就是碎银子，但是5000家饺子店，绝对不是碎银子。但关键是5000家饺子店开起来后，会不会赔钱。熊大爷饺子无论是加盟还是连锁，90%以上的店都是赚钱的，九个月回本，非常厉害。

刘俊雄：我们很早就做了供应链管理，目的就是为了解决产品的标准化的问题。我们因为是跨区域经营，最担心的就是每一个区域口味都不一样。所以，我们的原材料制作，都是在中央工厂完成的，然后配送到门店，门店在当地采购一些新鲜的蔬菜，然后按照比例进行混合，把馅弄好。现场就包，包了就直接卖，调味的环节是在工厂完成的，确保产品质量的稳定性和食品的安全性。因为，在门店里面，如果要去加调料，操作难度会更大，而且那么多的调料放到一块，也会出现问题。

事实上，工厂的标准其实是比门店要高很多的。而且，品牌的标准化要大规模生产，就只能集约生产，分散生产就变成了小工作坊。小工作坊的生产效率很低，而且品控一定会出问题。

刘俊雄：我记得，我们当时在巴奴吃火锅，在煮饺子的时候，我担心大厨煮不好，所以我自己去煮了饺子。兴哥就问我，他说，这个饺子跟北方的饺子有什么差异？饺子跟云吞之间有什么差异？

我就用了一些数据去回答。当他问到饺子皮跟云吞皮比的差异的时候，我说，饺子皮是正圆形的，直径是八厘米。云吞皮是正方形的，有八厘米边长皮，也有九厘米边长的皮，差别在于包不包制虾仁。

在原材料上面，饺子皮主要是面粉和水，云吞皮主要的原材料是面粉和鸡蛋；然后，饺子皮的重量是8.3克，一斤是60张皮，而云吞皮一斤是105张，它比饺子皮更薄。但是，我们饺子皮是低温发酵的，所以饺子煮熟之后，它是透明的，就像水晶饺一样，可以透过面皮看到里面的馅料，然后还可以看到玉米，一颗一颗的，芹菜一粒一粒的。

我估计是对产品的描述，让兴哥有了比较直观的感受。他可能从这些细节里，觉得我做事比较认真，人也比较老实，所以就决定投资了。

刘俊雄：所有竞争到最后，都是希望取得胜利。在面对同行竞争的时候，我们首先去定义竞争对手，我们认为我们的竞争对手是客单价在16块钱到24块钱之间的所有快餐，并不局限于饺子品类。

等到我们真正进入到市场之后，我们要去判断我们自己的收入结构有哪些，我们的支出有哪些项目，最后，我们能够挣多少钱。与此同时，我们也要去判断我们同行的收入结构，他们的收入结构由他们的菜单决定，所以我们要去看他们销售得比较好的菜品，在外卖上面卖的比较好的菜品，再去估算成本，毛利收入，估算最后的利润。我们要想办法算到我们同行的盈亏平衡点，这才是我们真正要去做的竞对分析。

竞对分析，不是说只是分析产品层面的东西，而是从收入结构、成本结构、费用结构等全部都要核算。还有就是，如果我们再拿一些产品跟对手竞争，对方有可能会采取什么针锋相对的措施。这些都要考虑进去，并不是说就一把就梭哈了，要有自己的节奏。

Cherry：这让我想起了“千团大战”，从原来的1000家企业，打到最后就剩下美团和大众两家，其实所有人都在算账，怎么能赢到最后。所以，我觉得竞争战略就是这样，你要比你的竞争对手更了解它，要算好每一笔账。

团队管理

刘俊雄：一开始创业的时候，团队成员就是我的兄弟们，我的家人、同学和朋友。因为，我们没有啥支付能力，市场上招不到人，付不起这个钱。这些人跟着我干是基于信任而不是基于工资，所以我们很快就能达成共识，我们把这个事儿干好了，我们就有更好的未来，而不是现在。所以，大家的积极性其实是很高的。因为是熟人，也没有管理上的那些琐碎的事情，也不需要激励措施，大家就玩儿命地干。

到后来，发现家里的人不够用了，就要开始考虑怎么去外面招人，一开始招人也不太成功。之后随着规模的扩大，就被迫要去学习管理，被迫要去学习怎么做激励，怎么选用育留，这就是后面在酵母学习的课程内容。

刘俊雄：因为搞体育的人，有很多的特质。第一个，有体育精神，他竞争心很强，面对再强大的对手，也不会怂。

第二个，会调整。我是打羽毛球的，我会根据打羽毛球的对手不一样，进而去调整发球的方式，打球的节奏，会相对应地调整策略。而且，搞体育的人，因为经常要比赛，所以对输赢这件事本身的抗压性很强，输了就输了，但是我输了，我要知道我输在哪，等下一次我就想办法去赢，我下次还输了，那我再调整，不断地在实操当中去进步。

刘俊雄：刚创业的时候，把事干好就行，我们面对的都是事情本身，怎么把卫生搞好一点，怎么把服务做好。

1-10家店的时候，我们会在做事的过程中去总结一下方式方法，然后把它变成工具和流程。

等到店真正多起来，我们也没办法事事兼顾的时候，我们更多的是把精力用在人身上。我们在培训人的时候，先有一个标准，就什么是对的，把这个变成SOP，即运营标准，培训给大家。我们在培训的时候，会有正面教学和反面教学，什么是对的，对的有什么好处，什么是错的，错的会承担什么后果。虽然培训可能要花很多时间，但在运营过程中，你会很轻松，很省事。

等到人再多一点的时候，就要有KPI了。这个事情做好后，你有什么奖励，这个奖励不光是升职加薪，不光是物质上面的奖励，也包括精神上面的奖励。做好了，给他正向的回馈；做得不好，也会调整他的绩效。实在干得不好，可能要把他换掉。

再到后面，我们会发现自己的能力是很有限的，就是我们自己再怎么努力，其实我们也没有办法把管理体系做得非常的细致、完整。所以，后来我们就去拜访业内优秀的专家，跟着行业顶尖的团队学习，甚至跨行业去学习。企业的问题，在企业内部找不到答案，就去行业里面找，行业里面找不到答案，就去产业链条里面找。这个就是我们的思考逻辑。

Cherry：刚才俊雄讲了几个非常朴素的关键词，那我再跟大家稍微总结一下：

0-1的阶段，你不要讲太多管理，而是要以身作则，带着大家做事就好了。

到了10~100个店的阶段，你兼顾不过来了，所以你要把做的好的那部分变成标准的流程、标准的经验、标准的操作手册，标准的工具，通过实战，大量案例教学，复制门店的盈利模型。

到了100~1000个店的阶段，你必须有一套公开的、透明的、公正的绩效激励体系，来管理团队。

第四个阶段，你靠自己怎么都搞不出来的时候，要跨界学习，跟着标杆去学。你在这个行业遇到的瓶颈，一定会在别的行业找到对应的答案。

刘俊雄：我认为最重要的一句话是：“做事情，要过得了自己这关”。

我举个例子，打球的时候，我们希望自己能赢，但如果输的话，也要输得精彩，要把自己最佳的状态给展示出来。如果上场只是为了去晃一下，耽误了别人的时间，也耽误自己的时间，这就不太好。曾经有一位老师，给我的启发特别大。

他原来在当办公室主任期间，凡是他经手的文件，没有一个标点符号出过错，所以这个事对我的影响就特别大。就是我们做事情就一定要过得了自己这一关。这个事你能干，背后是有你自己的价值选择的。

所以，很多时候，比方说我们的合作伙伴提出了一些要求，如果我们认可，那我们就做，如果我们不认可，我们就不合作。这个背后就是我们相互的选择。达成共识，我们合作起来，成本是很低的，但如果前面草草了事，后面就会很麻烦。

第二句话是：“被信任是一种责任”。

消费者、合作伙伴、员工、股东都会用信任进行投票。但每个人的投票方式是不一样的。对于股东来讲，用钱投票，对消费者来讲，他就是用购买来投票，本质上也是用钱来投票，但对于我们同事来讲，他投的是时间。时间是生命的衡量单位，从某种意义上来说，他是把命投进来了。所以说，被信任是一种责任，你不能辜负了别人。你辜负了别人，信任破裂了，合作的基础也就没有了。

第三句话是：“大家好，才是真的好”。

我会觉得，有时候我们帮我们身边的朋友，其实就是在帮助我们自己。比如说，一个家庭有很多的兄弟姐妹，如果只有大哥好，那这个家庭好不了。做朋友也是这样，每个人身边有很多朋友，光是一个朋友好，其实他也好不了，身边的朋友都要好，他才会好。所以，大家好，才是真的好。

在熊大爷管理土话里，这3句话对我的影响是最大的。

Cherry：在我看来，这些管理土话，是熊大爷企业文化中的瑰宝。文化是怎么形成的？文化就是我们大家在一起经历很多事，有开心的，有快乐的，有流泪的，有让我们伤心的事。通过大量的沉淀，我们开始选择相信这个是对的，这个是错的。我们把这些沉淀下来的东西总结成，我们做事情的标准，做人的标准。最后，这些沉淀下来的都是我们的文化。而文化是所有业务的土壤，没有这些东西，业务是发展不起来的。

刘俊雄：疫情期间，我们在北京的门店受影响是最大的，之所以能活过来，最大的支持来自于投资人，他们提前投了一笔钱，我们是有余粮的。

另外一个方面，熊大爷的模式是可以外带的，所以在疫情期间，非风控的店可以正常营业。因为很多餐厅都关了，非封控区的营业额反而上涨了。

另外，在疫情期间，我们做了很多志愿者活动。08年汶川地震后，我就一直在做志愿者，做了10多年了。

疫情发生的时候，我也想着，要做一些力所能及的事，我们在有疫情影响的一些区域给医护人员送了很多饺子。

成都疫情严重的时候，我们是被封控在家里面的，门店还可以包饺子，我们不对外销售，我们做了志愿者，想办法将饺子送给医务人员。

我们认为要做一些很有意义，有价值的一些事情。

Cherry：俊雄说了三个关键词。

第一个，你必须得有余粮。每家企业如果没有余粮，怎么过日子呢？

第二个，业务不能放在一个篮子里，东边不亮西边亮，有的地方封控了，有些地方没被封控，还可以做生意。

第三个，在最困难的时候，文化先行。

当我们觉得封控区的店很难，员工也很难的时候，甚至封控到都没有饭吃的时候。要给他送吃的，文化的温暖，能让大家共度时艰。

刘俊雄：我认为最痛苦的事情就是沟通，之前我们内部的沟通效率不高。开会是需要花时间的，时间背后就意味着成本。有成本，但没有产出，那个时候，对我来说，是最痛苦的事。

我们原来开会，没有很好的数据支撑，都是在表达情绪，比的是谁声音更大，比谁的逻辑更清晰，但逻辑本身不能解决问题。我们有一年多都是这样的状态。

后来，我们现在的人力资源负责人加入以后，他有业务中台的专业能力，他就把我原来的一些想法实现了，做了数字化面板、业务管理报表。

有了数据面板，我们就有了一句土话，就是说了什么不重要，做了什么做成了什么更重要。这个其实就是数字化的结果。

后来我们都是基于数字来开会，又使用了飞书，所有的数据都在线化了。我们现在开会的时间比以前少了很多，而且我们的效率变得更高，目标也更清晰。

刘俊雄：也有，每个人的诉求不一样，他认为他自己是对的，他认为团队的其他人是错的，他底层的逻辑是自洽的，但他的逻辑在我们看来根本不存在，他底层的东西不够稳，这时候，你说服不了他。

我们觉得组织本身要超越个人的能力。在组织当中，每个人都各有所长。大家一起合作的目的，就是要把我们各自专业的长板，凑成一个更大的桶，可以装更多水。

但有一些人，他觉得自己很优秀，然后眼睛里看到的全是别人的短板，这样其实是破坏团队氛围的，也没有办法去把事情干得更好。因为一个人他的专业能力强，他其实在企业当中他只是一块板。脱离企业的专业，其实没有价值。

刘俊雄：第一个，他要有建造体系化的能力。他能根据以往做成的那些事，提炼出背后的逻辑，并且做到可复制，因为管理干部核心是要带团队。

我们现在有些同事，他原来没干过餐饮。但他有体系化的能力，我们有对餐饮的理解，再加上他的体系化的能力，再去结合我们现在的项目，他做得非常好。所以我们不担心他不懂餐饮，但是得有管理的基本功。

第二，学习能力。他要够开放，就能够收到不同的声音。如果他只是认为他自己最优秀，但是他也融入不了团队，他反而会为团队增加很多成本。不太开放的，经验主义的，个人英雄主义的，不以团队为核心的，都会放弃。

Cherry：我特别认同，我们经常说判断一个人，就是冰山上，冰山下的能力。冰山上都是看得见的，比如工作经验、专业度、学历这些东西，冰山下就是我们每个人的底层能力，比如他的目标性、学习能力、抗压性、人品等，冰山下的能力更为重要。

刘俊雄：勤奋，如果只是在低水平重复，其实是没有额外创造价值的。更多的，应该是在思考上面勤奋，就我为什么只能做到现在这样？行业里面肯定会有榜样，不可能我自己是最优秀的那一个。所以一定是可以去拜访的，一定是可以去跨界学习的。

企业遇到的问题，不管是人力资源问题，还是业务问题，还是财务问题，在行业里面是一定有解决方案的。因为餐饮很多底层的东西是通的。比如熊大爷和巴奴，都是供应链驱动、营运驱动、效率驱动。企业的问题，在行业里面可以找到答案。如果在餐饮里面没有找到答案，我们就去茶饮里边去学习。茶饮行业的集中度比餐饮要高得多，效率更快。

Cherry：很多时候勤奋都是在战术上面，是低效能的勤奋，重复的勤奋。这样公司做不大，也做不强，无法构建核心竞争力。如果要做好，老板确实要多思考。我自己想不清楚，就跟同行学，同行想不清楚就跨行学。太阳底下没有新鲜事，今天我们还没有做成功的，还想都不敢想的事情。早就有人做出来了，所以我们要开放学习，海纳百川。

刘俊雄：我是19年来北京的，当时因为某政策影响，呼家楼的门店全部关闭，不允许营业。这些费用成本都在，但是没有收入。而且那时候也没什么融资。发工资都非常困难了，我就把车给抵押了。

这个时候我有想过放弃，因为我会觉得影响到了家庭，对家庭造成了压力。

这个事我没有跟团队去讲，风险解除后，我才跟团队去说这件事。创业，你要承担很多东西。出去交流，你的身上好像有一些光环。但在看不见的地方，会被现实按在地上反复摩擦，被摩擦几次后，你的内心就变得坚强了，心态会更平衡，所以我们才有“高压锅里熟得快”的土话。 

Cherry：创业者真的不是普通人，我们能飞的时候，要飞到天上去。但是我们被按在地上摩擦的时候，落要落到尘埃里。我觉得这是创业者应该有的心态。没有这种心态，做不了创业者。

刘俊雄：我们最早的时候，没有节奏可言，发展就是都很佛系的，合作靠缘分。最早的裂变都是消费者吃了我们饺子，觉得不错，然后打了400的客服电话，而且我们还没有专门的人接。

到后面，是跟兴哥（美团王兴）学的。公司在节奏上面，要保持几个原则。

第一个，确保现金流安全。公司大部分死亡，不是因为产品不好，也不是因为模式不好，而是没有余粮，现金流断裂。

第二个，追求盈利性增长。门店的扩张，或者组织的扩张，一定要追求盈利性增长。如果这家店不是良性增长，如果说是亏钱去增长、去扩张，就有可能会影响到现金流安全。所以要有质量的增长，必须核算成本结构和对应的收入结构，可以不挣钱但是不能赔钱。

第三个，系统性的降本增效增效。很多人觉得降本增效是表面意思，就是怎么降成本，怎么提效率。其实还要结合降本增效下的客户体验，不能为了降低成本可提高效率，牺牲客户体验。体验在前面，再去谈降本增效。

Cherry：这其实就是我常说的，所谓精细化管理，就是要在增长规模、营运效率、用户体验之间找到平衡点。这3个球一定要滚好，这是我们做生意最重要的节奏。

刘俊雄：在餐饮这个行业里面，我们学习的榜样是麦当劳、肯德基、达美乐，我们也希望未来能够成为一家公众公司。

我们目前还是一个初创的阶段，差距还很大，经过这几年的努力，每一年都在缩小差距。我们树立了这样的一个标杆，方向更明确。

所以我们希望不光是在中国开店，也有哪一天，能够带着中国文化，走向世界。年轻一代的创业者都有机会，我们也想去争取，带着中国美食走向国外。

Cherry：不会被嘲笑的梦想是没有实现价值的，祝福熊大爷！